Fiscalité - DGCP Analyser l’efficacité et l’efficience des trésoreries

Rattachée au ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique, la Direction Générale de la Comptabilité Publique (DGCP) a initié dès le début des années 90 un pilotage par objectifs de son réseau de trésoreries. La loi organique relative aux lois de finances (LOLF*), a renforcé la besoin de pilotage de la performance et de contrôle de gestion. Ainsi, la mise en place d’outils d’aide à la décision et d’un tableau de bord intelligent baptisé « Descartes » permet d’aller vers plus d’analyse des données disponibles.

Zoom sur ce projet ambitieux, avec Nathalie Roux, directrice du contrôle de gestion à la comptabilité publique du ministère des finances.

Quelles sont les missions de la Direction Générale de la Comptabilité Publique ?

Réseau de proximité, le Trésor Public assure des missions pour le compte de l’État, dont il recouvre les recettes, contrôle et exécute les dépenses et produit l’information budgétaire et comptable. Il prend également en charge la gestion comptable et financière des collectivités locales, auxquelles il propose des prestations d’expertise et de conseil financier. Ce réseau, constitué de 55 000 agents dans 3 300 trésoreries, est présent sur l’ensemble du territoire. Assurant un contact direct avec les contribuables, ces trésoreries sont animées par 100 trésoreries générales.

Quelle problématique a motivé la mise en place d’outils d’aide à la décision ?

La recherche d’un pilotage plus efficace de notre réseau de trésoreries locales et générales, ainsi que la mise en place d’un vrai contrôle de gestion (conformément à la LOLF*), constituaient nos principales préoccupations.

Il manquait un tableau de bord de référence commun à tout le réseau. Jusqu’alors, chaque unité avait développé ses propres dispositifs, ce qui nuisait à la cohérence et à l’homogénéité. De plus, beaucoup de temps était perdu pour trouver l’information, au détriment de l’analyse. Un véritable outil apte à mesurer et analyser l’efficacité et l’efficience était donc incontournable.

Quelle nuance faites-vous entre l’efficacité et l’efficience ?

Cette nuance fait toute la nouveauté de notre approche de la performance. L’efficacité correspond à l’atteinte des objectifs, c’est-à-dire le rapport entre les résultats et les objectifs. L’efficience se définit, elle, comme le rapport entre les résultats obtenus et les moyens humains et matériels mis en œuvre pour y parvenir. Cette application va permettre de fournir un véritable outil de pilotage orienté vers l’action Elle permettra ainsi de déceler les structures qui auraient pu, à moyens identiques ou inférieurs, obtenir des résultats meilleurs ou similaires. L’efficience favorisera donc la détection des faiblesses : problème d’organisation, de formation, de motivation des collaborateurs ou d’absentéisme, de montée en charge de l’activité, etc. Cette approche délibérément comparative de l’efficacité et de l’efficience entre les différentes structures incite à la coopération et au partage d’expérience.

Quelles ont été les différentes étapes de ce projet ?

La première étape a été de constituer un infocentre fédérant les différentes sources d’informations utiles. Une tâche ardue en raison de la multiplicité et de la diversité des applications informatiques pré-existantes, qu’il a fallu identifier et sélectionner avec soin. En amont, nous avions défini une bibliothèque d’indicateurs à suivre (tels que le taux de recouvrement d’impôt, le taux d’utilisation de moyens dématérialisés, etc.), en débutant par le secteur du recouvrement. Au sein de notre environnement complexe, ce fut presque la difficulté principale.

Ensuite, des règles de calcul pertinentes ont été élaborées au sein de groupes de travail rassemblant les professionnels du terrain et les représentants des métiers. Un dialogue constant a été instauré avec ces derniers. A terme, ce seront 150 indicateurs qui seront mis à disposition.

La dernière étape a porté sur la conception de l’interface d’accès. Une étape cruciale sur laquelle une vraie réflexion a été menée afin de la rendre la plus conviviale et intuitive possible. Nous avons opté pour une interface web accessible depuis notre intranet. Les données peuvent être visualisées sous forme de graphiques ou exportées dans Excel en tant que tableaux chiffrés.

Quels bénéfices attendez-vous concrètement de ce tableau de bord ?

Cet outil était très attendu de notre réseau puisqu’ils ne pouvaient pas jusqu’à présent réellement évaluer leur efficacité et encore moins leur efficience. Le premier bénéfice était donc de répondre à cette attente forte.

Concrètement, cette application va permettre de fournir au réseau un véritable outil de pilotage orienté vers l’action par l’identification des potentiels et des leviers d’action. L’approche comparative retenue incitera le réseau à la coopération et au partage d’expérience dans un souci d’amélioration de la performance.

Quels développements futurs envisagez-vous ?

Le développement de l’application sera poursuivi sur les autres grands métiers du Trésor Public : secteur public local, comptabilité, ou encore l’environnement informatique (disponibilité des applications, etc.). A terme, cet outil structurera le dialogue de gestion départemental grâce à la transparence de l’information et sa large diffusion dans l’ensemble du réseau du Trésor Public. On pourra également envisager la programmation de workflows pour la fixation des objectifs par trésorerie, avec la volonté d’aller vers toujours plus de responsabilisation des gestionnaires locaux.

publié le 13/09/2007