Barclays : Améliorer le pilotage de l’entreprise en intégrant la rentabilité Client et Produit

Spécialisée dans les solutions financières et d’investissement pour les particuliers "aisés" et les clients internationaux, Barclays opère sur un marché où les intervenants sont nombreux, et les parts loin d’être figées. Comment y développer une analyse de la rentabilité client et produit ? Les réponses de Patrick Moyon, Directeur Contrôle de gestion, Planning & Project Finance.

Quel est le contexte du marché sur lequel vous opérez ?

En France, Barclays opère sur un marché de 4 millions de clients, le quatrième en Europe après l’Allemagne, la Grande-Bretagne et l’Italie. Ce marché est à la fois en forte croissance et très fragmenté avec plus de mille intervenants. Il existe donc pour nous un potentiel de développement important.

De plus, ces clients dont la culture financière et le niveau d’exigence se sont accrus, sont souvent multibancarisés. La clé de notre succès repose donc sur un modèle de distribution s’appuyant sur des chargés de clientèle personnalisés.

Dans ce contexte, quels sont potentiellement vos leviers de rentabilité ?

Il en existe plusieurs, et l’enjeu est d’améliorer notre connaissance de chacun de ces leviers, qu’il s’agisse des revenus générés (versus les coûts engagés), du nombre total de produits, de l’optimisation de chaque filière avec d’éventuelles décisions d’outsourcing, de l’identification du meilleur canal de distribution pour chaque produit, ou encore de répondre à la spécificité de chaque segment de clientèle (sociétés commerciales, clientèle privée, clients internationaux).

Quels ont été les facteurs déclencheurs de votre récent projet décisionnel ?

Face à cet impératif d’améliorer notre connaissance, deux éléments ont réellement été déclencheurs de notre projet décisionnel. Tout d’abord, la nécessaire intégration d’un fonds de commerce de 1200 relations Corporate à profil international, suite à une réorganisation interne. Ensuite, le besoin de faire converger les « business models » de deux activités, celles d’ING Ferri et d’ING Private Banking, récemment intégrées dans le groupe, et qui appellent la mise en œuvre de synergies et l’harmonisation des tarifications.

Mais nos initiatives dans le domaine du décisionnel datent du milieu des années 1990. Créé en 1995, notre datawarehouse contenait déjà les informations de gestion. Deux ans plus tard, nous avons développé un outil de mesure du PNB par client, mis à la disposition des chargés de clientèle, auquel s’est ajouté un outil d’analyse et de reporting de synthèse mais dont les fonctionnalités de publication n’ont pas été développées.

Ce système posait en réalité des problèmes d’évolutivité et ne donnait pas de vision de la base de coûts ni de la rentabilité par client ou par produit.

Quels sont alors les objectifs assignés à votre nouvelle démarche décisionnelle ?

L’objectif premier est d’améliorer le pilotage de l’entreprise grâce à un outil de mesure de la rentabilité par client, et par là-même de revisiter la pertinence de la ré-allocation des coûts. En somme, il s’agit d’optimiser le rapport coût-revenu et permettre aux forces commerciales d’adapter leurs objectifs sur chacun des segments de clients, en fonction des critères de rentabilité.

De ce fait, un grand nombre de directions sont directement intéressées par ce projet initié par la Direction financière : la Direction des Risques pour la définition de la politique de crédit et sa rentabilité ; la Direction Marketing qui pourra optimiser les ciblages et les opérations individualisées, tout en homogénéisant les traitements par segment de clientèle ; ou encore la Direction de la Distribution qui y trouve l’opportunité d’améliorer la connaissance client de ses conseillers financiers.

Pouvez-vous décrire la démarche mise en œuvre ?

Suite à l’étude de cadrage réalisée en janvier-février 2005, nous avons effectué un benchmark des solutions. Nous devions en effet tenir compte d’un certain nombre d’éléments qui ont orienté notre choix, parmi lesquels les contraintes techniques (intégration de l’architecture existante, traitement de volumétries importantes), mais aussi d’autres critères comme l’auditabilité des calculs, la diffusion conviviale de l’information ou encore la prise en compte de fonctionnalités liées à la gestion prévisionnelle.

Entre février et juin 2005, nous avons développé un prototype pour ensuite déployer la solution sur les clients Corporate. Les trois derniers mois de l’année ont été consacrés à la refonte de l’allocation des coûts par centre, puis par activité, produit et client. Nous sommes actuellement en phase d’intégration de notre clientèle banque de détail.

Enfin, la diffusion de l’information est organisée sur plusieurs niveaux : les chargés de clientèle accèdent aux marges opérationnelles, auxquelles s’ajoutent les marges commerciales pour les directions d’agence, et les postes de profit pour les directions centrales.

Quel bilan en faites-vous aujourd’hui ?

Le principal résultat est notre capacité à réaliser désormais une vue globale qui permet de positionner les clients en fonction non seulement des revenus qu’ils génèrent mais aussi de leur rentabilité. Nous avons ainsi relevé l’existence de clients à rentabilité négative, ce qui a pour implication opérationnelle l’examen de leur compte de résultats. Ainsi, le PNB par client n’est plus le seul critère pris en compte tant il est essentiel d’intégrer dans notre analyse le critère de rentabilité. Plus globalement, nous disposons d’une vision des revenus complétée par les coûts du business, et nous avons déjà une première approche du coût des produits.

Et les enseignements que vous en retirez ?

Il me semble important de bien gérer les risques associés à cette démarche et liés à la sensibilité de l’information que l’on extrait et traite, notamment en définissant clairement les objectifs d’un tel projet. Avoir une vision partagée en termes de pilotage et de finalités d’un outil décisionnel est essentiel.

Ensuite, dans la mise en œuvre, je retiendrai deux enseignements majeurs : la nécessité de travailler sur l’historique avant d’engager toute approche prédictive ou comportementale, et l’importance de la synergie de l’équipe projet.

Barclays opère dans plus de 60 pays à travers 800 agences internationales pour le compte de plus de 20 millions de clients. En France, Barclays est spécialisée dans les solutions financières et d’investissement pour les particuliers aisés et les clients internationaux qui y résident. Elle représente 150 000 clients Particuliers et Entreprises, et gère plus de 11 milliards d’actifs, à travers un réseau de 53 agences bancaires.

publié le 31/01/2006