Cephalon Le laboratoire mise sur une vision harmonisée et fiable de son budget

Confronté à l’objectif d’harmoniser ses systèmes budgétaires entre ses filiales européennes, le groupe pharmaceutique Cephalon, a choisi de normaliser ses rapports de gestion budgétaire grâce à la suite analytique SAS® Financial Management. Objectif : partager des données fiables et cohérentes entre toutes les entités du groupe, quel que soit le pays. Retour sur la mise en œuvre de ce projet de reporting budgétaire et financier avec Bernard Lecourt, Directeur Europe des projets pharmaceutiques de Cephalon.

On ne connaît pas toujours le nom des grands laboratoires pharmaceutiques qui sont derrière nos médicaments... Pouvez-vous nous présenter Cephalon ?

Le nom de Cephalon est peu connu du grand public mais celui de Spasfon® l’est beaucoup plus, du moins sur le marché français ! Cependant Cephalon, est spécialisé plus particulièrement dans les domaines de la neurologie, du cancer et de la douleur. De nationalité américaine (son siège mondial est basé à Philadelphie), la société emploie aujourd’hui 3 000 employés à travers le monde et compte huit filiales en Europe gérées par le siège européen qui est basé près de Paris, à Maisons Alfort. En 2008, le chiffre d’affaires mondial s’élevait à près de 2 milliards de dollars.

Quelle organisation était en place pour le reporting budgétaire et financier, avant la mise en place d’une solution décisionnelle ?

La direction américaine du groupe a mis en place depuis plusieurs années un progiciel de gestion intégrée (SAP Finance) afin de gérer toute la comptabilité, générale, fournisseurs et clients. Chaque filiale recourait ensuite à des tableurs Excel complémentaires.

Quelle était votre problématique dans ce contexte ?

L’infrastructure SAP ne nous offrait pas la souplesse d’utilisation et la richesse d’information souhaitée pour nos tableaux de bord. Les applications Excel créées par chaque filiale étant très variées, nous avions besoin de standardiser nos tableaux de bord et nos rapports. Des erreurs étaient possibles et certains chiffres ne pouvaient être analysés par manque d’information sur leur mode de calcul notamment. Des variations pouvaient aussi être observées dans les comparaisons faites d’une année sur l’autre. Cette problématique a été accentuée par la stratégie de croissance externe de notre groupe qui a procédé à de nombreuses acquisitions de sociétés au cours des dernières années. (multitude de systèmes d’informations).

Quels étaient plus précisément vos besoins et quel a été le rôle du décisionnel ?

Nous avions donc besoin d’outils de reporting fiables, garantissant la cohérence et la traçabilité des chiffres. Pour cela, l’harmonisation et la normalisation étaient indispensables afin de disposer des mêmes chiffres, des mêmes définitions et des mêmes règles. Plus précisément, nous souhaitions pouvoir mesurer les performances locales et européennes en distinguant bien les contributions locales des coûts transverses.

Quelles étaient vos contraintes de réalisation dans ce projet ?

Notre pré-requis prioritaire était de ne pas toucher à notre progiciel de gestion SAP. Nous souhaitions, par ailleurs, bénéficier d’un outil itératif qu’il serait facile de faire évoluer au fur et à mesure de nos besoins et de nos connaissances. Continuer à le construire en apprenant à le maîtriser. Le logiciel devait se substituer à Excel afin d’éviter les nombreuses manipulations sources d’erreurs. Enfin, cet outil de pilotage devait permettre l’implication des différentes directions de l’entreprise en Europe et pas uniquement de la direction financière.

Qu’est-ce qui a déterminé votre choix pour la solution SAS ?

Nous avons consulté plusieurs éditeurs et avons trouvé dans le partenariat SAS et Odesys une complémentarité très forte tant sur le plan de la solution proposée que sur la connaissance du marché pharmaceutique. Leur réactivité et leur complémentarité ont été déterminantes dans notre choix, et ceci s’est avéré une réalité tout au long du projet.

Comment s’est déroulée sa mise en œuvre ?

Les directions financières et des filiales ont travaillé conjointement. Un gros travail de fond sur les indicateurs de performance a été mené en amont. Nous avons défini, avec l’aide d’un cabinet de conseil, les différentes composantes de nos tableaux de bord puis les règles de calcul à partir du cube multidimensionnel SAS. Deux tableaux de bord normalisés ont ainsi été constitués : le compte de résultat et le rapport sur le chiffre d’affaires. On peut également affiner les données selon différents axes : par filiale, par période, par nature de produits mais aussi par devise (très utile pour l’Angleterre et la Pologne qui ne sont pas en euros).

Comment avez-vous géré le changement auprès des utilisateurs et quels sont vos projets d’évolution de l’outil ?

Les utilisateurs étaient très demandeurs de ce changement car ils avaient un vrai besoin de visibilité et de lisibilité des chiffres. Les commentaires ont donc été très satisfaisants avec en premier lieu un gain de temps très appréciable. Les redondances ont aussi disparu et la diffusion des informations s’en est trouvée accélérée. La prise en main rapide de l’outil (quelques heures de formation) par les 20 utilisateurs financiers a été essentielle dans l’appropriation de la solution par les financiers et nous permet d’aborder avec confiance la prochaine étape : donner accès à l’application aux utilisateurs non financiers, avec à terme une centaine d’utilisateurs. Nous allons maintenant travailler sur l’élaboration budgétaire afin de préparer notre budget directement dans le logiciel.

publié le 21/07/2009