Intelligent Scorecarding Contextualiser et fédérer la performance d’entreprise

Le Balanced scorecard, outil de pilotage global apparu dans les années 90, est désormais bien connu des entreprises. En plus des données comptables, il prône la prise en compte de données non financières (satisfaction client, qualification des employés, capacité d’innovation...) pour atteindre les objectifs stratégiques. Sous la forme de tableaux de bord prospectifs et multidimensionnels, il offre une vision « équilibrée » de toute la chaîne de valeur. Néanmoins son application effective reste compliquée... L’Intelligent scorecarding permet de pallier ses lacunes et de l’adapter à chaque activité.

« L’Intelligent scorecarding est un concept basé sur la méthodologie de la balanced scorecard mais qui va beaucoup plus loin », explique Bernard Blais, expert en « Intelligent Scorecarding » chez SAS Institute. Ce tableau de bord intelligent mise sur deux approches novatrices de la performance puis les croise entre elles.

La mise en contexte des indicateurs de performance

Il repose tout d’abord sur la mise en contexte des indicateurs de performance. Un indicateur de performance donne une valeur isolée qui n’est pas très significative en elle-même. Si on l’accompagne d’autres données telles que l’objectif initial pour cette période de temps, la valeur de la période précédente, la valeur des concurrents, l’indicateur se met à prendre du sens, à prendre vie. C’est le principe de base de la mise en contexte.

Si l’on va plus loin, on peut mettre en contexte les indicateurs de performance les uns par rapport aux autres. Par exemple quels sont les indicateurs impactant mon indicateur « revenu » ? Cela peut être la satisfaction client par exemple, et elle-même par quoi est-elle impactée (la qualité de mes produits, la serviabilité de mes employés ?). On cherche à les mettre en relation en identifiant leurs corrélations : des liens de cause à effet.

« Toutes ces connexions entre indicateurs sont mises en évidence visuellement dans une matrice logicielle afin de comprendre les processus menant à la performance », indique Bernard Blais. Ce qui est beaucoup plus parlant qu’un « fichier Excel plat ». Cette représentation graphique montre vraiment l’effet de chaque mesure l’une sur l’autre, en aval et en amont, selon un principe de cascade vertueuse. Sur cette base, on effectue les arbitrages afin de développer une stratégie organisationnelle efficace.

Vérifier et valider la stratégie organisationnelle

Une fois la stratégie mise au point, tout l’enjeu est d’en vérifier la pertinence. Et c’est là que le bat blesse en général... « Tout repose uniquement sur des hypothèses à ce stade, avec le risque d’erreur que cela comporte », souligne Bernard Blais. Pour augmenter ses revenus, vaut-il mieux agir sur la satisfaction client, la baisse des prix ou encore faire plus de publicité ? Comment être certain d’actionner le bon levier ? Aujourd’hui un logiciel d’Intelligence scorecarding permet de répondre à cette question cruciale et valider ainsi la stratégie adoptée par l’entreprise. Cette démarche est très récente et enrichit considérablement la méthode traditionnelle du Balanced scorecard.

Avec un historique de données suffisant (24 ou 36 derniers mois), il est désormais possible de valider la corrélation entre différents indicateurs de performance. Et donc d’évaluer leur impact réel. « C’est ainsi qu’une grande entreprise ferroviaire a réalisé que le taux de remplissage de ses wagons de marchandise n’était pas un critère de performance comme elle l’avait toujours cru. En effet, le temps d’attente de leur chargement était préjudiciable sur le délai de livraison dont dépendaient la marge et la rentabilité », illustre Bernard Blais.

L’alignement organisationnel

Les grandes entreprises sont rarement des blocs monolithiques mais au contraire l’assemblement de nombreux groupes de diverses tailles : filiales, départements, compagnies, jusqu’aux équipes multidisciplinaires. Il s’agit de s’assurer que toutes ses fonctions, que tous les projets des départements RH, commercial, finance, informatique... aillent dans la même direction. C’est un défi car les organisations sont de plus en plus complexes.

Un bon alignement résulte donc d’une stratégie qui puisse être déclinable et adaptable à tous, horizontalement et verticalement. « L’alignement de toutes les strates de l’entreprise est la condition pour atteindre les objectifs globaux. Chaque indicateur doit suivre son cheminement en cascade jusqu’à l’objectif », rappelle Bernard Blais. Un logiciel suffisamment puissant est indispensable pour traduire la stratégie globale en stratégies fonctionnelles entité par entité. Il permet de documenter et de répartir des stratégies à la fois globales, personnalisées et liées à chacun(e).

L’intelligent Scorecarding consiste donc à associer l’axe contextuel jusqu’à la validation de la stratégie à cet alignement qui multiplie les processus organisationnels. Cette approche riche d’enseignements permet donc de consolider la gestion de l’entreprise ou de la rectifier si elle n’est pas optimale.

publié le 11/03/2010