AXA Banque Europe Déjouer la crise en augmentant sa profitabilité client

Depuis ces deux dernières années, c’est une véritable tourmente qui pèse sur le secteur financier. Après le « golden age » de l’an 2000, les banques ont dû adopter de nouvelles stratégies pour se prémunir des risques et garantir leur profitabilité. C’est en misant sur une meilleure connaissance de ses clients qu’AXA Banque Europe a pu rencontrer ce double objectif. Une stratégie en trois étapes que nous explique Jean-Baptiste De Looz, Chief Risk Officer

Si le groupe AXA est surtout connu pour son activité d’assureur, avec un chiffre d’affaires de plus de 90 milliards d’euros (contre 200 millions au début des années 80) et plus de 210 000 collaborateurs de par le monde, il n’en reste pas moins un banquier actif dans plusieurs pays d’Europe.

2001, tournant stratégique

Œuvrant principalement dans le crédit retail (prêts immobiliers, professionnels et consommation), AXA Banque Europe a vu en 2001 son portefeuille de crédits augmenter brutalement dans le cadre de son développement. « Une évolution qui a nécessité un accompagnement rigoureux et une maîtrise accrue du risque qui a alors explosé », se souvient Jean-Baptiste De Looz.

En parallèle, la situation économique commençait à se dégrader, induisant de nouveaux risques dans un environnement jusqu’à présent très stable. A cela s’ajoutait un problème de rentabilité crédit très basse : « La forte concurrence, avait tendance à écraser nos marges », explique-t-il.

Augmenter la rentabilité crédit : un triple plan d’actions

La problématique centrale de la banque est alors d’augmenter la profitabilité de son activité. Dans la lignée des accords Bâle II ayant bénéficié aux crédits retail, un triple plan d’actions est adopté :
- tout d’abord, diminuer le coût du capital,
- ensuite, augmenter la productivité de l’octroi de crédits,
- et enfin, segmenter la clientèle en fonction de la rentabilité.

De nouveaux objectifs qui nécessitent de repenser en profondeur les outils utilisés jusqu’à présent. « Il nous fallait un outil plus élaboré qu’un simple reporting pour passer du niveau portefeuille au niveau client. De nouveaux serveurs ont ainsi été installés afin d’organiser la collecte d’informations sur nos clients, aussi bien au niveau des garanties, des crédits ou encore des données comportementales (cross-selling sur des profils bancaires donnés). » Douze modèles de risques ont ensuite été élaborés, conformes aux normes « IRB » de la réglementation Bâle II, en l’espace de deux ans.

Score d’acquisition, score de récupération de créance sur les crédits contentieux, score comportemental... des modèles basés sur un logiciel de data mining capable de traiter près de 100 millions de données sur les populations analysées et 686 variables par crédit et par client (données sociodémographiques).

Affiner les politiques d’acceptation de crédits

Ces modèles ont notamment permis d’automatiser la décision de crédit en se basant sur les données clients. Le risque client a en particulier pu être appréhendé avec beaucoup plus de précision et de finesse, en l’évaluant sur une échelle de 1 à 10.

« Nous avons optimisé notre décision de crédit en sélectionnant les clients les moins risqués, donc présentant un minimum de défauts de paiement, d’amortissements ou de pertes. » Des critères qui varient également en fonction de la gamme de crédit : ainsi, un client pourra être accepté pour un crédit à la consommation mais pas pour un crédit voiture. « Certains crédits sont plus risqués à prendre en charge et les critères d’acceptation sont donc dans ce cas plus restrictifs ».

Déployés auprès des points de vente, ce nouveau système a permis d’augmenter significativement le nombre de dossiers crédits traités sans recrutement supplémentaire.

Tester et suivre...

Les prédictions logicielles s’avèrent très efficaces et fiables mais elles n’ont rien de « magique ». La durée de vie d’un modèle est estimée à environ 5 ans. Passé ce délai, il ne sera plus performant en raison de l’évolution des populations ou des paramètres extérieurs. « N’oublions pas qu’ils sont établis sur la base d’un historique, donc sur le passé par définition ». Il est donc impératif de les suivre et de les tester en permanence pour s’assurer de leur pertinence. « Sans négliger le contact avec le terrain qu’il ne faut pas non plus perdre de vue. »

La crise qui a frappé plus durement en 2008 a ainsi bouleversé les repères. Il faut plus que jamais miser sur les bons clients, ceux capables de résister à la crise et aux turbulences. Pour les clients plus fragiles, il faut compenser par des taux de crédit plus élevés. « Cette stratégie s’est avérée gagnante en améliorant nos marges et en réduisant les taux de défaut de façon significative sans impact majeur sur la production », se félicite pour conclure Jean-Baptiste De Looz.

publié le 11/03/2010