Entre crédibilité et excellence opérationnelle Quand les DSI deviennent des prestataires internes
Jadis associée à une fonction support, la Direction des Services Informatiques est en pleine mutation : centralisation des ressources, industrialisation des processus, et instauration d’une relation contractuelle avec les autres directions de l’entreprise. En toile de fond : la recherche d’une crédibilité par l’excellence opérationnelle.
L’informatique permet-elle vraiment un gain de productivité ? La question paraît provocante, tellement le recours aux services informatiques est désormais intégré dans les processus de production. Imagine-t-on un instant une entreprise sans ordinateur ? La dépendance des organisations privées ou publiques par rapport aux ressources informatiques est aujourd’hui évidente.
Certes, l’importance stratégique des Directions des Systèmes d’Information (DSI) varie selon les secteurs d’activité : fonction support dans l’industrie manufacturière, les DSI participent à la stratégie et à l’innovation produit dans les établissements bancaires ou l’industrie des télécommunications. Mais globalement, la place de l’informatique dans l’entreprise, et la valeur qui lui est associée, semble a priori un débat académique assez éloigné du monde de l’entreprise. Pourtant, les DSI des grandes entreprises connaissent depuis peu une évolution majeure qui s’inscrit clairement dans le cadre d’une recherche de crédibilité : l’entreprise a certes recours aux services informatiques, mais a-t-elle une connaissance précise de leurs coûts ? L’organisation de ces services est-elle vraiment optimale, et en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise ? Autant de questions qui figurent au rang des priorités actuelles des DSI.
Une récente étude de META Group montre en effet que les services informatiques vivent trois évolutions majeures :
une tendance à l’externalisation de plus en plus affirmée (outsourcing),
une industrialisation des processus de production,
et le développement d’une relation contractuelle entre les DSI et les autres directions de l’entreprise.
Si la première correspond à la volonté de recentrer l’entreprise sur son cœur de métier tout en diminuant ses coûts de production, les deux suivantes soulignent un véritable changement culturel, qui participe à la professionalisation des DSI.
L’époque de l’informatique « artisanale » qui reposait sur les développements de services sur-mesure a d’abord cédé la place à l’assemblage des applications existantes pour aboutir à un système d’information global. Aujourd’hui, l’enjeu est surtout managérial et organisationnel : comment aligner l’organisation des DSI sur les objectifs stratégiques de l’entreprise tout en maîtrisant au mieux les coûts informatiques ?
A l’heure où 80% de ces coûts sont fixes, limitant d’autant la marge de manœuvre des DSI, et alors que les directeurs des systèmes d’information restent deux ans seulement à un même poste en moyenne, la recherche de la performance doit indéniablement être recherchée du côté des processus. De fait, on assiste à une centralisation des services informatiques dans l’entreprise, en même temps qu’à un effort de formalisation et de standardisation des procédures. Parallèlement, cette clarification des tâches et des responsabilités va de paire avec l’instauration d’une relation clients-fournisseur au sein-même de l’entreprise : la Direction des services informatiques devient un prestataire interne, fournisseur de services pour le compte des autres directions de l’entreprise. Par conséquent, cela suppose une modélisation des coûts de production, et l’établissement d’une grille tarifaire pour la facturation.
Ainsi, des contrats de service ou SLA (Service Level Agreement) sont établis entre la DSI et les directions utilisatrices, et un suivi de la qualité du service et de sa performance est réalisé grâce à des indicateurs qualitatifs (ex : engagement sur une durée de prise en compte d’une demande) et techniques (ex : disponibilité ou temps de réponse d’une application). De plus, la qualité du service rendu est mise en relation avec son coût, ce qui permet d’optimiser les ressources disponibles et d’effectuer les arbitrages nécessaires, tout en améliorant la communication entre les DSI et les directions clientes.
En somme, un changement majeur qui vise à mieux combiner pilotages opérationnel et stratégique, et à inscrire les DSI dans le cadre du management de la performance dans l’entreprise. Au bilan, une clarification des rôles et des responsabilités, et une plus grande transparence des coûts.
Carole Boustani.
| Point de vue Luca Garlanda, SAS France : « Les DSI doivent atteindre une excellence opérationnelle» |
|
Comment expliquez-vous l'évolution actuelle dans l'organisation des DSI ? Plusieurs raisons historiques permettent de l'expliquer. D'une part, les changements technologiques majeurs ainsi que les attentes et les déceptions des grands projets que nous avons connus ces dernières années et qui ont modifié le rôle des SI dans la vie des entreprises. Et d'autre part, l'augmentation considérable des budgets informatiques ainsi que l'importance du patrimoine informationnel géré. Il devient donc essentiel pour les DSI de justifier leur participation à la création de valeur dans l'entreprise. Peut-on vraiment démontrer la valeur d'une fonction transversale comme l'informatique ? Oui, si l'on adopte une démarche très pragmatique qui consiste à formaliser les services rendus et à les associer à des coûts spécifiques, ainsi qu'à une exigence de qualité. Au-delà de la question globale de l'alignement sur la stratégie de l'entreprise ou de la gouvernance informatique (définir qui décide et comment), les DSI ont aujourd'hui la possibilité de construire leur crédibilité « au quotidien » dans le cadre des budgets mis à leur disposition. Il leur faut donc atteindre une excellence opérationnelle, qui passe par la capacité à mettre en évidence leurs coûts de production, et à communiquer correctement avec leurs utilisateurs. La transparence des coûts est la première étape vers l'excellence opérationnelle, et les outils de gestion des ressources sont là pour aider à y parvenir. Quels sont les modèles qui peuvent servir de référence pour mettre en œuvre une telle démarche ? On trouve d'abord des modèles « publics » comme ITIL*, qui se présente comme un référentiel des meilleures pratiques en terme de gestion des services informatiques. Créé par une agence du gouvernement britannique à la fin des années 1980, il est devenu une sorte de standard. ITIL est promu en France par itSMF France. Ou encore le modèle COBIT*, dans une optique d'audit, promu en France par l'AFAI (Association Française d'Audit Informatique). D'autres modèles ont été créés par les cabinets en stratégie des systèmes d'information, comme le TCO* par le Gartner Group, ou le « Meta Group Process Maturity Model » par META Group. Ceux-ci sont utilisés soit comme outils de benchmarking soit comme outils d'évaluation. Enfin, il existe une norme, l'ISO 9000, avec ses déclinaisons nationales, en tant que modèle de certification. Luca Garlanda est Responsable du développement des Solutions pour les Directions des Systèmes d'Information chez SAS France. *ITIL : Information Technology Infrastructure Library COBIT : Control Objectives for Information and related Technology TCO : Total Cost of Ownership |
| SOLUTION : SAS® IT Management Solutions |
|
SAS® IT Management Solutions répond aux problématiques de : - gestion des coûts informatiques en mesurant les coûts des services rendus par l'informatique à ses clients : détails des coûts, définition des règles pour allouer ces coûts aux services ou aux clients ; - gestion de la qualité des services rendus par l'informatique à ses clients : information sur les services et les objectifs attendus, suivi de la qualité de service, communication des résultats obtenus, mise en œuvre d'une gestion pro-active ; - facturation des services avec la centralisation de la gestion du catalogue des services proposés par l'informatique à ses clients, et l'industrialisation des processus de facturation. >> Pour en savoir plus : http://www.sas.com/offices/europe/france/software/solutions/itsysmgmt.html |
publié le 30/04/2004