Philippe Bourguignon « Hop ! », ou le cheminement d’un patron hors norme

Dans ce livre récemment publié, Philippe Bourguignon revient sur son parcours international. D’Eurodisney au Club Med, en passant par Accor ou le World Economic Forum, il analyse son expérience de décideur et nous livre quelques-unes de ses convictions.

Quelle est pour vous la principale caractéristique d’un bon décideur ?

C’est avant tout quelqu’un qui s’adapte au contexte. Vous avez beau avoir la meilleure stratégie de la planète, il faut intégrer le changement de votre environnement ! Tout n’est pas planifiable. A tout moment, des individus, une situation, une idée nouvelle peuvent bousculer l’ordre logique des choses. Face à l’imprévu, il existe deux formes d’intelligence : celle des gens qui passent à côté parce qu’ils gardent les yeux rivés sur leur route et leurs objectifs précis. Et celle des personnes qui acceptent de surfer sur l’opportunité. C’est ce que j’appelle, « l’art du moment ». Par conséquent, je crois que la rapidité est essentielle pour faire bouger une situation. Il faut prendre le temps nécessaire à la réflexion, mais ensuite agir vite ! La rapidité crée une dynamique qui conduit au changement.

Décider est une chose, manager les implications en est une autre...

C’est pourquoi je pense qu’il faut fixer des objectifs irréalistes, quasiment impossible à atteindre. Dans de telles conditions, on est obligé de changer. Voilà toute la différence entre l’amélioration et le changement. C’est ce que j’ai compris au contact de Michael Eisner, mon ancien patron chez Disney : « Think big », pensez large ! Un autre de mes patrons, Paul Dubrule, chez Accor, m’a appris à remettre en cause l’ordre établi lorsqu’une organisation commençait à ronronner : « Philippe, me disait-il, il faut mettre un coup de pied dans la fourmilière. Quand les choses marchent, c’est le moment où il faut tout changer ». C’est ce que je me suis toujours appliqué à faire. Mes équipes ont même donné un nom à cette méthode : le chaos productif. Le vrai risque n’est pas de faire évoluer ce qui fonctionne, mais de laisser les choses qui marchent devenir obsolètes. Regardez par exemple les choix de programmation des trois grandes radios généralistes pour cette rentrée. Depuis plusieurs années, toutes ont vu leurs chiffres d’audience s’éroder. Comment réagissent-elles ? En misant tout sur des programmes anciens, des valeurs sûres qui leur permettent de limiter les dégâts. Résultat : elles se privent d’un nouvel auditoire qui assurera la relève...

Comment, dans cette perspective, gérer le risque d’erreur ?

Il faut laisser les gens commettre des erreurs. C’est ce qui fait avancer. Bien sûr, il faut éviter de commettre deux fois la même ! Mais l’erreur est acceptable quand on a réfléchi, analysé, pesé le pour et le contre avant de prendre une décision. Ensuite, votre jugement peut se révéler bon ou mauvais... Et en cas d’erreur, inutile d’invoquer la malchance. On assume et on avance. Par exemple, en 1997, j’ai fusionné le Club Med et sa filiale Aquarius. L’idée était d’enrichir notre offre sur les villages les plus abordables. Il s’agissait aussi d’éviter que, par une vente d’Aquarius, le Club Méditerranée ne se trouve amputé d’emblée de 30% de son chiffre d’affaires. Enfin, j’ai eu peur de subir une concurrence renforcée de celui qui voulait acheter Aquarius. Or c’était une erreur : le management a consacré beaucoup d’énergie à ces villages devenus « 2 tridents », sans que le rendement financier soit suffisant. Et nous n’avons pas évité la concurrence.

Cette décision était pourtant dictée par votre expérience ?

Selon moi, l’expérience est le pire ennemi de l’entrepreneur ! Plus on commet d’erreurs, plus on « emmagasine » des expériences, mais moins on prend de risques... L’expérience est donc une notion inhibante !

Comment dépasser ce paradoxe ?

En s’entourant en permanence de dirigeants jeunes. Pas uniquement bien sûr, mais il faut avoir autour de soi de très jeunes collaborateurs qui maintiennent cette dose « d’inconscience ».

A quels autres réflexes « inhibants » le décideur doit-il être attentif ?

La culture des processus. Trop souvent la procédure prend le pas sur la discussion d’où pourrait sortir l’innovation. On se conforme à des habitudes. De la même manière, les modèles enferment eux aussi dans des schémas préconçus. C’est le cas notamment de l’analyse financière. Les analystes veulent tout modéliser : soit vous êtes dans le modèle, soit vous n’y êtes pas. Hors du modèle, point de salut. Mais il n’y a pas de science exacte dans la vie des affaires. C’est encore plus vrai dans les domaines de la musique, du divertissement ou du tourisme. On ne peut pas proposer la même offre à un Allemand, par exemple, qui cherchera avant tout le soleil, et à un Français qui peut le trouver dans son propre pays et qui cherchera autre chose. Il n’y a pas de recette universelle.

Sur quel levier un chef d’entreprise, un décideur, peuvent-ils alors s’appuyer ?

L’imagination. De mes années chez Disney, je me suis forgé une conviction. C’est l’imagination qui a le pouvoir, bien plus que la gestion. De bons gestionnaires sont plus faciles à trouver que des gens de talent. J’ai aussi découvert le poids de la détermination. Dans la difficulté ou le changement, la détermination est beaucoup plus importante que le savoir. Certains « savent » mais ont des difficultés « à faire ». Dans ces moments particuliers, c’est agir qui importe.

Quels autres enseignements retirez-vous de votre expérience américaine ?

Ne privilégier, dans le fonctionnement d’une entreprise, aucune des trois forces que sont la créativité, la fonctionnalité et l’équilibre financier. C’est ce que j’appelle « le triangle infernal ». Plutôt que d’arbitrer d’emblée en faveur de l’une ou de l’autre, l’idée est de laisser les trois processus aller jusqu’au bout, sans compromis. Evidemment, cette méthode crée immanquablement des tensions, mais c’est une tension créatrice d’idées, fondamentale lorsque l’on cherche à mener des projets sortant de l’ordinaire. Mais j’ai également appris, en tant que président d’une société cotée en bourse, à m’affranchir des pressions de la maison mère au profit des actionnaires que je représente. Lors d’un dîner peu après ma nomination à la tête d’Eurodisney, Frank Wells, alors numéro deux de Disney, m’avait rappelé cette règle. « Il se peut que nous te disions de faire des choses qui ne soient pas dans l’intérêt de l’ensemble des actionnaires et que nous entrions en conflit. Dans ce cas, tu ne suivras pas nos instructions. Tu agiras selon ce que tu penses être l’intérêt de tous les actionnaires. Et même si je me bats avec toi, je te respecterai toujours pour la décision que tu auras prise ». Cela s’est effectivement produit !

« Hop ! », de Philippe Bourguignon est paru aux Editions Anne Carrière, septembre 2005.

publié le 02/11/2005