Knowledge Management : la connaissance est un échange et non un objet
De l’outil de gestion documentaire au portail collaboratif, le "knowledge management" apparaît d’abord sous des traits technologiques. En réalité, l’enjeu est surtout managérial et culturel.
Le Knowledge Management est d’abord apparu comme une mode, un nouveau concept managérial. Une expression qui renvoie à la fois aux savoirs et aux savoir-faire, à l’individuel et au collectif. Plusieurs définitions lui sont associées. La première, en apparence la plus évidente, consiste à faire en sorte que l’utilisateur, habituellement submergé par un raz-de-marée informationnel, puisse recevoir l’information utile au moment où il en a besoin. Du concept à la mise en oeuvre, tout un parcours...
Une autre définition, plus fonctionnelle, fait appel à la notion de cycle de vie : il s’agit de créer, valider, partager et diffuser l’information, ces différentes étapes étant plutôt d’ordre logique que chronologique, puisque la connaissance se crée en même temps quelle est capitalisée ou échangée. Cette vision appelle ainsi la mise en place de fonctionnalités logicielles qui facilitent le management de la chaîne informationnelle. Ce fut l’approche privilégiée ces dernières années par bon nombre d’entreprises, avec souvent bien des déconvenues. Jean-Yves Prax, consultant en knowledge management, établit un tour d’horizon des principales erreurs commises en la matière, dans son récent ouvrage, Le Manuel du Knowledge Management, Une approche de 2e génération [*]. L’une d’elle consiste à en faire un enjeu essentiellement technique, ce qui revient à inverser la donne, et à considérer que l’outil crée l’échange, alors qu’en réalité, c’est bien l’échange qui appelle l’outil.
L’objectif de l’entreprise n’est pas de créer de la connaissance
Selon J-Y. Prax, la finalité du knowledge management est de « combiner les savoirs et les savoir-faire dans les process et les produits, pour créer de la valeur ». Et cette valeur est définie par rapport à l’entreprise et son marché, et non par rapport à la connaissance elle-même, car l’objet de l’entreprise n’est pas de produire de la connaissance. A l’exception bien-sûr de celles, tel un laboratoire de recherche, où la connaissance est précisément le produit.
Cette définition repose sur un constat simple : la connaissance est inséparable de l’homme, elle intègre une expérience et permet la prévision. Elle est aussi liée à une situation et une finalité : le projet qu’elle peut servir. En entreprise, la principale problématique associée à la connaissance n’est donc pas de la conserver, tel un objet ou un patrimoine : le knowledge management n’est pas réductible à une dimension documentaire ou patrimoniale. Mais il s’agit surtout de mettre en place l’environnement et les conditions qui favorisent l’échange, les flux de connaissances au sein de l’entreprise, afin que l’information ne soit plus considérée comme un attribut de pouvoir. Autant dire un véritable changement culturel !
En pratique, J-Y. Prax incite à identifier, au sein de l’entreprise, les principaux dysfonctionnements pour lesquels une démarche de knowledge management peut constituer une réponse : y a-t-il un manque d’innovation pour tel produit ou service ? Des erreurs persistantes et coûteuses ont-elles été décelées ? etc. Dans ces cas, une réflexion sur les processus s’impose : « une mission de knowledge management consiste d’abord à intervenir sur l’organisation, avant de travailler sur le mapping des connaissances et leur combinaison aux processus », précise J-Y. Prax, qui en déduit aussitôt : « si on oppose une personne à une organisation déficiente, c’est l’organisation qui gagne toujours ». Tout le problème du passage de la compétence individuelle à la performance collective, afin de réaliser à plusieurs, mieux que la somme des réalisations individuelles !
Convaincre la direction générale, impliquer le management intermédiaire
De fait, l’un des obstacles majeurs à la mise en oeuvre d’une telle démarche est l’attitude du management intermédiaire, qui peut se sentir menacé dans son pouvoir, par les flux d’information transversaux. Responsables d’objectifs de production et d’exploitation évalués à court terme, les cadres intermédiaires considèrent souvent les projets de knowledge management comme un coût supplémentaire. Leur participation à l’animation de ces projets s’avère pourtant indispensable à la réussite de la démarche, qui ne peut aboutir sans l’appui et la validation de la direction générale de l’entreprise.
Au-delà de la pression du court terme et de l’opérationnel, la difficulté à mesurer un retour sur investissement alimente de nombreuses résistances. Or, si le knowledge management consiste à combiner connaissances et processus de production, la question d’un « ROI » qui permet de distinguer l’impact spécifique des projets de KM sur la productivité de l’entreprise perd de sa pertinence. Au mieux, et dans un but pédagogique, une démarche de KM peut être évaluée par rapport « au coût du risque de ne rien faire ». On peut ainsi rechercher dans l’histoire de l’entreprise un cas concret qui illustre ce coût induit. Inversement, les exemples de grandes entreprises ayant mis en oeuvre des démarches de knowledge management ne manquent pas : Chrysler ou Mobil aux Etats-Unis, pour ne citer qu’eux. EDF certes, mais aussi Schlumberger, Renault, Péchiney, ou Saint-Gobain en France, « la majorité des entreprises du CAC 40 », assure J-Y. Prax.
Robert Kaplan et David Norton, enseignants à la Harvard Business School, vont plus loin. Ils insistent sur l’intégration d’éléments comme le knowledge management ou la formation dans l’évaluation d’une entreprise. Le suivi de sa stratégie par les actionnaires, la « corporate governance », doit ainsi répondre à une approche globale qui comporte des aspects indirectement liés à la production, comme la gestion des connaissances ou la satisfaction des salariés. L’entreprise doit ainsi constituer des tableaux de bord équilibrés (board balanced scorecard) qui ne se réduisent pas à une dimension financière, et qui seraient pris en compte par les analystes financiers. Là encore, un véritable changement culturel !
Carole Boustani.
| P O I N T D E V U E : |
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Le départ d’un collaborateur peut se traduire par une véritable perte de savoirs pour l’entreprise !
Imaginez un commercial qui part sans laisser de trace sur sa connaissance d’un client ou d’un secteur donné ! De quoi inciter l’entreprise à réfléchir à la gestion des savoirs : archivage des données, veille, partage de l’information, travail collaboratif, le knowledge management est une sorte de carrefour avec à son centre, le capital humain. « Les capacités informatiques et les possibilités d’archivage de l’information ont beaucoup évolué. Mais là n’est pas l’enjeu, affirme Mouloud Dey, directeur des stratégies et nouvelles technologies chez SAS, éditeur de solutions d’aide à la décision. Au-delà de la contrainte technologique, c’est une question de mentalité et de management. Développer l’usage d’une technologie nécessite un changement de mentalité par rapport au statut de l’information. Le KM doit donc intégrer une conduite du changement ». Certes, mais qui en sont les acteurs ? « La direction générale crée l’impulsion, la direction des ressources humaines joue le rôle de moteur, et celle des services informatiques fournit les outils ». On est bien loin de la priorité accordée aux technologies ? Et M. Dey de préciser : « L’implémentation d’un nouvel outil informatique peut constituer une étape, par exemple un outil de gestion de la relation client qui permet aux commerciaux de stocker les informations et de les partager avec leurs collègues. Mais la démarche de knowledge management, dans son ensemble, est un processus sans fin, d’où la difficulté à mesurer un ROI. C’est une démarche récursive, itérative, ne serait-ce qu’en raison de l’arrivée de nouveaux collaborateurs dans l’entreprise, ou la définition de nouvelles stratégies ». |
| S U R L E W E B : |
| Portail internet dédié aux problématiques du management des compétences et des connaissances : www.kmactu.com |
| Communautés francophones pour le développement du KM : www.knowledgeboard.com/community/zones/fr.html (voir notamment le « Coin des Francophones ») et : www.i-km.com |
| La rubrique Knowledge Management du site RH Info www.rhinfo.com |
| La rubrique Balanced Scorecard de Bettermanagement.com www.bettermanagement.com/businessTopicHome.aspx ?FilterID=11 |
Patrick Prieur, Laurent Veybel, Le Knowledge Management dans tous ses états (Editions d’Organisation, juillet 2003)
Jean-Yves Prax, Le Manuel du Knowledge Management, Une approche de 2e génération (Editions Dunod, avril 2003).
Gilles Balmisse, Gestion des connaissances, outils et applications du knowledge management (Editions Vuibert, septembre 2002)
Patrick Storhaye, Patrick Bouvard, Knowledge Management, Vade Mecum (Editions Management & Société, juillet 2002)
Robert Kaplan, David Norton, The Strategy-Focused Organization : How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Publishing, 2000)
publié le 23/09/2003
[*] Chargé d’enseignement à Sciences Po, à l’ENA et dans des universités italiennes et japonaises, Jean-Yves Prax est également fondateur de la société Polia Consulting, spécialisée en knowledge management. http://www.polia-consulting.com