Maîtrise des coûts Performance de la DSI : Piloter les coûts réels

Les directions des systèmes d’information sont désormais soumises aux mêmes contraintes d’optimisation voire de réduction des coûts que les autres services de l’entreprise. Mais dans un environnement partagé de plus en plus virtuel, il reste difficile de cerner leur poids réel. Cette exigence forte nécessite donc d’adopter de nouveaux outils et approches. Objectif : une meilleure pertinence de la facturation au regard des ressources réellement utilisées et des services rendus. Mais aussi démontrer la contribution à la création de valeur des DSI ! Etat des lieux de la situation actuelle avec Jean-Christophe Nouveau, responsable de l’offre SAS Financial Intelligence et Luca Garlanda, responsable des solutions IT Management de SAS.

L’évaluation et la mise en place d’un budget adapté est un défi qui concerne aujourd’hui toutes les directions de l’entreprise. C’est le préalable indispensable pour décliner et appliquer dans de bonnes conditions la stratégie déterminée. Protéger les marges et faire des économies devient crucial pour tout le monde. Il ne s’agit pas là d’un simple exercice théorique mais de prendre en compte les contraintes organisationnelles.

Dans le cas de la direction des systèmes d’information, cette phase prend une importance particulière. En effet, l’activité d’une DSI repose essentiellement sur son rôle de support aux autres entités de l’entreprise. « Son budget doit donc servir de trait d’union avec les utilisateurs afin de garantir ses engagements mais aussi de les responsabiliser (favoriser la prise de conscience du coût de leur demande). Et de sortir ainsi de son image traditionnelle de « centre de coûts » grâce à une meilleure valorisation des services rendus », souligne Luca Garlanda. Comment ? En étant notamment capable d’expliquer et de justifier les facturations internes pour chaque prestation. En un mot passer d’un débat sur le coût à un débat centré sur la valeur, ce qui offre de nouvelles marges de manœuvre à la DSI. Cette démarche passe par plusieurs étapes.

Mesurer les coûts réels

A commencer par la mesure précise et la plus juste des coûts. « La DSI doit disposer d’une bonne compréhension de la structure de ses coûts afin d’agir sur le bon levier pour améliorer la productivité », recommande Jean-Christophe Nouveau. On distingue traditionnellement les coûts liés au récurrent (entretien des systèmes déjà en place) et les investissements (développement, acquisition de nouveau matériel...). On peut ainsi jouer sur l’arbitrage des investissements et l’optimisation du récurrent.

Dans un contexte de services de plus en plus mutualisés et de virtualisation, il devient difficile de cerner le coût réel de chaque service et de le partager ou de l’attribuer de manière réaliste.

« Auparavant, on s’appuyait surtout sur des critères d’allocation simples, comme le nombre de PC par exemple. Des critères qui ne sont plus valables aujourd’hui et qui faussent même le résultat. », alerte Jean-Christophe Nouveau. C’est ici qu’intervient la méthode ABC (Activity-Based Costing), soit une analyse des coûts par activités. Principal avantage ? Une meilleure évaluation des coûts complets incluant les coûts directs et les coûts dits indirects c’est-à-dire ceux générés par les activités de support (sécurité, achats, management, etc.). Ainsi, le coût d’un poste de travail est par exemple composé d’un coût direct (acquisition du matériel) et de coûts additionnels (process d’achat, logiciel antivirus, prestation d’un informaticien sur le poste de travail...).

Une approche normative

La méthode ABC pour la modélisation des coûts informatiques est considérée comme une « best practice » et son adoption est aujourd’hui recommandée par les associations professionnelles, tels que le CIGREF et les experts métiers (AFAI notamment). Elle permet en effet de déterminer et d’analyser les coûts informatiques à partir d’une modélisation basée sur les services rendus et d’identifier précisément les éléments qui contribuent à déterminer les coûts de revient des services sur la base des activités opérationnelles nécessaires à leur réalisation.

Comment l’appliquer ? « En formalisant un catalogue des prestations fournies, en lui associant un référentiel d’activités et des clefs de répartition qui servent à répercuter les coûts des activités sur les services et les attribuer aux utilisateurs concernés », préconise Luca Garlanda. Cette approche normalisée permet d’expliquer et de justifier le coût de chaque prestation, de suivre l’évolution des dépenses par activité et des coûts de revient des prestations dans le temps et in-fine, afin d’identifier des pistes d’optimisation.

Passer du suivi simple à une vraie maîtrise des coûts

Aujourd’hui, les DSI recourent principalement aux tableurs afin de gérer leurs coûts. L’utilisation de ces outils pour la gestion et le pilotage des coûts s’avère assez complexe. En effet, ils ne permettent pas d’alimenter facilement et de façon automatique le modèle et les référentiels, ni de les maintenir ou de les faire évoluer. L’adoption d’outils spécialisés qui permettent inversement de partager le modèle et d’effectuer des simulations dans un environnement sécurisé devient indispensable.

Mettre en relation les coûts et les indicateurs de performance

Ces outils sont regroupés sous l’intitulé de « solutions de pilotage de la performance ». Leurs avantages sont multiples : de l’automatisation des processus à la réalisation de simulations jusqu’à l’évolution des modèles afin de s’adapter avec réactivité à différents contextes d’activité. « Le fait de recourir à une solution spécialisée permet de minimiser les risques d’erreurs de calcul, notamment en supprimant les ressaisies et en offrant un cadre structurant. » ajoute Jean-Christophe Nouveau.

Ces solutions sont dimensionnées pour prendre en compte à la fois le calcul de coûts de revient mais aussi les performances associées. D’une part, elles assurent la cohérence entre le volume des prestations demandées, les activités à mettre en œuvre pour les mener à bien, les budgets et ressources nécessaires et les coûts unitaires des prestations. D’autre part, elles mettent en relation les coûts et les indicateurs de performance : c’est en identifiant les écarts entre les modèles prévisionnels et les résultats réels que l’on peut mettre en place des plans d’action correctifs.

publié le 30/04/2009