Piloter les performances de l’entreprise : Pourquoi une approche exclusivement financière est-elle dépassée ?

De la maîtrise des coûts à la création de valeur, le pilotage de la performance revisite les principes de valorisation des entreprises, et leur mode managérial. L’analyse de Pierre Bousquet, Consultant SAS France, spécialiste du pilotage de la performance, et intervenant à l’ESSEC, l’EDHEC et aux ESC de Lille et de Grenoble.

Quels éléments ont favorisé l’émergence d’une nouvelle perspective dans le domaine du pilotage des performances en entreprise ?

Différents éléments micro - et macro-économiques ont favorisé l’émergence d’une nouvelle approche du pilotage des performances. Tout d’abord, l’accroissement du nombre de fusions et acquisitions dans un contexte économique mondial implique de repenser les principes de valorisation d’une entreprise. En effet, les acteurs économiques ont réalisé que la valeur financière n’est pas suffisante à elle seule pour rendre compte de la richesse et du potentiel d’une entreprise. De plus en plus, les facteurs immatériels entrent en jeu dans les motivations de rachats d’entreprises. Si Mittal s’intéresse à Arcelor, ce n’est pas seulement pour ses résultats financiers, mais aussi parce qu’Arcelor est capable de fabriquer un acier d’une excellente qualité, et dispose d’une capacité d’innovation reconnue. Il en est de même pour la fusion d’Alcatel et Lucent, pour ne citer que les mouvements les plus récents. Cette évolution des fondements de la valeur, nous appelle à redéfinir le pilotage des performances d’une entreprise.

Ensuite, d’un point de vue théorique, la formalisation d’un nouveau modèle, par Robert Kaplan et David Norton, au début des années 1990, marque une étape décisive. Alors que le pilotage des entreprises s’inscrivait de plus en plus dans une logique court-terme et financière, ces deux auteurs militent en faveur d’une vision plus équilibrée, d’où la notion de « balanced scorecard ». Celle-ci inclut notamment la valorisation du capital immatériel de l’entreprise, comme la valeur de la marque, l’innovation et les activités de recherche et développement, le portefeuille clients, les compétences et le capital humain, ou encore la performance des processus internes et externes.

En somme, la performance ne se réduit plus à l’impératif de « produire plus, plus vite et à moindre coût » ?

En effet, on relève de plus en plus la volonté de mettre en place un management stratégique plus clair et plus largement partagé. Cela suppose d’une part de définir clairement la stratégie de l’entreprise. D’autre part, une nouvelle gouvernance se met en place, avec un management de plus en plus décentralisé et un rôle croissant accordé aux contrôleurs de gestion, à des fins d’optimisation des processus et non seulement de maîtrise des coûts.

Concrètement, comment cette nouvelle vision de la performance peut-elle se traduire dans l’organisation de l’entreprise ?

Plusieurs méthodologies comme le « balanced scorecard » ont été définies pour mettre en œuvre le management de la performance. Dans tous les cas, on passe d’une mesure a posteriori de la performance à travers nombre d’outils de reporting, à un pilotage qui définit d’abord les objectifs, puis les décline en moyens (leviers, plans d’action) et indicateurs réellement représentatifs de l’activité de l’entreprise. En un mot, hier, on croyait mesurer une stratégie en suivant les résultats opérationnels. Or, entre la stratégie globale et les réalisations de chaque service, les objectifs et les échéances ne sont pas les mêmes. Aujourd’hui, le pilotage de la performance permet de formaliser ce passage, et d’effectuer le lien entre le moyen terme stratégique et le court terme opérationnel.

Quels peuvent être les critères de réussite de cette nouvelle démarche ?

Il faut sans aucun doute considérer qu’il s’agit d’un véritable projet de management et non d’un projet informatique. Les solutions d’aide au pilotage de la performance sont un appui qui permet de mener à bien ce projet, mais il s’agit d’abord et avant tout d’une volonté et d’une ambition managériales qui visent à partager les objectifs stratégiques à tous les niveaux de l’entreprise et à permettre à celle-ci de gagner à la fois en cohérence et en réactivité. Les grandes entreprises, implantées au niveau international, illustrent clairement cette problématique. Ensuite, le pilotage de la performance va dans le sens d’une plus grande transparence dans l’entreprise. Ce n’est pas un hasard si les premiers projets du type « balanced scorecard » ont vu le jour dans les entreprises anglo-saxonnes et, en Europe, d’abord dans les pays nordistes ! Les entreprises des pays latins comme la France ou l’Italie s’y engagent seulement depuis deux à trois ans. Enfin, et compte-tenu du caractère structurant de cette nouvelle approche, il convient d’accompagner sa mise en œuvre par une véritable conduite du changement, en expliquant notamment les objectifs recherchés, et l’intérêt et le sens des nouveaux indicateurs mis en place.

Quelles doivent être les caractéristiques des solutions dédiées au pilotage de la performance ?

La solution choisie doit être souple et évolutive tant il est vrai que la stratégie de l’entreprise est appelée à évoluer. Elle doit être adaptée aux besoins de ses principaux utilisateurs : les responsables stratégie, les contrôleurs de gestion impliqués dans le pilotage, les services qualité et amélioration des processus, et bien sûr les managers. Cette solution doit aussi être un outil collaboratif car l’un des principes fondateurs du pilotage de la performance est de développer la communication entre ces différents décideurs afin de permettre un management par objectif. Enfin, il est essentiel que les données qui servent au pilotage soient extraites du système d’information de façon immédiate et automatisée, afin que la constitution des indicateurs ne puisse pas faire l’objet de doute. L’élaboration de ces indicateurs doit en effet résulter de règles de gestion communes et partagées.

publié le 28/04/2006