Management Stratégies absurdes : les effets pervers des indicateurs
Comment faire pire en croyant faire mieux ? Exemples concrets à l’appui, l’économiste Maya Beauvallet démonte méthodiquement les pièges des dispositifs d’incitation et de sanction des salariés... De quoi jeter un œil neuf sur les indicateurs de performance !
En 2002, Christian Morel recevait le Grand Prix du livre de management pour son analyse des « Décisions absurdes » (voir Decisio n°2). Il expliquait notamment que l’absurde guette particulièrement les organisations très rationnelles, où le management est axé sur le processus. « Il est plus facile de produire des solutions que de réfléchir à des objectifs », concluait-il. Sept ans plus tard, Maya Beauvallet prolonge la réflexion, en s’attaquant à la « nouvelle idéologie managériale » qui érige les indicateurs de performance en modèle absolu... et conduit régulièrement à de cuisantes déconvenues.
Homme 1, indicateur 0
Le livre s’ouvre sur l’histoire édifiante de Ken O’Brien, « quarter-back » des New-York Jets dans les années 80. Jugeant que le joueur donnait trop souvent la balle à l’adversaire, le club décide de le mettre à l’amende pour chaque passe manquée. Résultat : Ken O’Brien cesse de faire des passes à ses coéquipiers, se contentant de garder la balle le plus longtemps possible...
Le détournement des indicateurs peut aussi être collectif - témoins les salariés d’une entreprise à qui l’on a fixé en janvier des objectifs annuels... et qui ne se mettent réellement à la tâche qu’en septembre, quitte à bâcler le travail. « L’esprit humain est plus rationnel que les indicateurs les plus astucieux », résume l’auteur, qui souligne l’inefficacité des politiques simplistes basées sur la carotte et le bâton : « les hommes entre eux s’arrangent souvent pour attraper la carotte et éviter le bâton tout en vous faisant croire le contraire ».
Les indicateurs en trompe-l’oeil
C’est un effet mécanique : proposez un indicateur à un individu, il s’y adaptera. Mais l’indicateur est-il adapté aux objectifs réels de l’organisation ? On connaît la tentation de tricher sur le thermomètre plutôt que de régler la température... Maya Beauvallet montre ainsi combien les indicateurs de performance donnés aux agences pour l’emploi de plusieurs pays conduisent les conseillers à multiplier les CDD de courte durée, au détriment de l’emploi à long terme. On pense aussi aux effets pervers de la politique du chiffre qui pousse les policiers à traquer les fumeurs de cannabis, pour améliorer le « taux d’élucidation des affaires »...
Quand la carotte fait baisser la motivation...
Parfois, la simple introduction d’un indicateur peut entraîner une baisse de la performance. Témoin, l’expérience de ces crèches décidant de mettre à l’amende les parents dont les enfants arrivaient en retard... et constatant, quelques mois plus tard, que les retards se multiplient. L’explication ? Dans le cadre d’un « contrat implicite » où ils ne connaissaient pas les conséquences exactes d’un retard, les parents s’arrangeaient pour respecter les règles. Mais avec une sanction (peu élevée), ils se sont dit qu’au fond, il n’était pas si grave que ça d’arriver en retard !
Effets pervers des indicateurs de performance
En entreprise, les stratégies d’incitation peuvent être tout aussi contre-productives. Certains patrons, mettant en place des indicateurs relatifs pour « créer l’émulation » sur le mode de sport professionnel, organisent une compétition permanente entre leurs salariés... Mais ces derniers comprennent alors qu’il est plus facile de saboter le travail des collègues que d’améliorer sa propre performance. Plus généralement, montre l’auteur, les indicateurs individuels freinent la tendance naturelle des salariés à l’entraide - donc, dans certains cas, à l’efficacité de l’ensemble. Faut-il alors privilégier les mécanismes d’incitation collective ? Ce n’est pas si simple... Car ces derniers peuvent aussi décourager les meilleurs éléments, et favoriser des phénomènes de « passagers clandestins », où certains se reposent sur la performance des autres...
Quelques enseignements utiles
Qu’on ne s’y méprenne pas : le propos du Maya Beauvallet n’est pas de dénoncer les indicateurs. Ceux-ci sont souvent efficaces, à condition d’anticiper en amont les conséquences concrètes - c’est là sans doute le grand intérêt du livre, qui dresse une typologie très pragmatique des effets pervers. De tous ces exemples se dégagent quelques avertissements concrets pour les managers. Le premier s’inscrit dans la lignée des Décisions absurdes : tout système d’indicateurs doit provenir d’une vraie réflexion sur les objectifs. Attention à l’autogénération des objectifs par les indicateurs ! prévient l’auteur. Corollaire : on évitera de donner aux collaborateurs une prise trop directe sur les indicateurs, pour éviter les « politiques du chiffre » et autres tricheries. Le dernier avertissement est une évidence souvent oubliée : rien ne remplace l’observation directe sur le terrain. « La mode actuelle des indicateurs repose en partie sur un fantasme du pilotage automatique ou semi-automatique, version contemporaine du vieux rêve mécaniste du système parfait », note Maya Beauvallet. Laissez donc votre porte ouverte ! conclut-elle. Une conclusion peut-être modeste... Mais la modestie est parfois le meilleur antidote aux catastrophes.
publié le 25/03/2009