Le magazine de la décision par SAS

Mediapost Multicanal brise la frontière clients/prospects

Céline Banz — 2010-01-28T11:16:14Z

A l'ère du relationnel, peut-on encore opposer conquête et fidélisation ? Non, disent les experts. Mais dans les faits, marketing et commercial travaillent encore souvent en silos... Mediapost Multicanal propose l'exemple d'une démarche globale dans l'univers de la téléphonie mobile.

« S'il est une frontière historique, c'est bien celle qui sépare les activités dites de "prospection" et celles dites de "fidélisation". Une partie du marché s'organise du reste autour de cette séparation étanche ... mais qui prend désormais l'eau de toute part. » Sur son blog, Christophe Cousin, DGA de Mediapost Multicanal, annonce avec force l'effacement de la frontière clients/prospects. Il cite en exemple le secteur de la presse : celui qui achète un journal en kiosque n'est-il pas à la fois client (du numéro du jour) et prospect (pour une campagne d'abonnement) ? C'est ce qu'il appelle le « continuum relationnel ».

Pour un continuum relationnel

Les entreprises en ont-elles conscience ? Sans doute. Mais dans les faits... « On nous consulte encore principalement pour des actions de fidélisation ou des actions de prospection, rarement sur les deux ! » note Hélène Gombaud-Saintonge, Directrice Business Intelligence de Mediapost Multicanal. « La plupart du temps, il s'agit d'équipes différentes, qui ne disposent pas des mêmes indicateurs de performance. » Pour elle, l'enjeu est clair : il s'agit d'envisager la valeur (et le potentiel !) d'un client dans la durée... « donc de réfléchir à la qualité des clients recrutés dès la phase de prospection. » Elle plaide donc pour des « actions métiers convergentes » entre commercial et CRM, en combinant les apports du datamining et du géomarketing.

Un exemple dans la téléphonie

Un cas récent témoigne de cette convergence - celui d'un distributeur ayant récemment lancé une offre de téléphonie avec un service de carte prépayée. « Après un an de prospection, l'enseigne observait un début d'inflexion de sa courbe de croissance », raconte Hélène Gombaud-Saintonge. « Elle nous a donc sollicitée pour engager une politique de fidélisation... sans pour autant diminuer l'effort de recrutement. » Traduction opérationnelle : il s'agissait de réorienter la prospection avec un objectif qualitatif, et d'imaginer la segmentation la plus pertinente pour initier une stratégie relationnelle.

Une démarche globale

Une analyse comportementale a permis de diviser les clients en six segments, selon leur potentiel dans le temps. Dans le même temps, une qualification géomarketing a distingué 23 groupes d'IRIS (zones homogènes de 2500 foyers). « C'était une vraie collaboration », raconte Hélène Gombaud-Saintonge. « L'enseigne disposait des données clients, nous avions les données sur les IRIS. Restait à croiser les deux ! » Ce croisement - une matrice géomarketing segmentée - a notamment permis de déceler les zones IRIS où se concentraient les segments prioritaires pour l'offre téléphonique de l'enseigne... Sans jamais perdre de vue la logique Point de vente. « L'une des spécificités de cette campagne était de partir d'une segmentation globale pour aboutir à une détection des cibles très localisées », précise la consultante.

Une double campagne multicanal

De cette analyse est né un plan d'action commercial et marketing, décliné pour chaque zone de chalandise. A quels clients envoyer un message (personnalisé) de fidélisation ? Et sur quels quartiers cibler les offres de recrutement ? La recommandation finale préconisait de contacter prospects et clients par des canaux de communication différents - imprimé sans adresse pour les uns, courrier ou mail pour les autres. En cas de doublon, l'impact sur les clients serait ainsi minimisé. « Les clients n'additionnent pas les messages publicitaires reçus sur des canaux différents », explique Hélène Gombaud-Saintonge. Enfin, l'analyse comportementale des consommateurs a démontré l'inadaptation de l'offre pour un segment donné de clientèle. « Certains clients ne consommaient pas tout leur forfait et risquaient de ne pas recharger leur carte ; nous avons donc conseillé à notre client de créer une offre tarifaire spécifique. » A démarche globale, recommandation globale.

Un outil couvrant toute la chaîne

Pour cette campagne, Mediapost Multicanal s'est appuyé sur les outils SAS, avec SAS® Visual Data Discovery (pour la segmentation et le géocodage), Typologie MMC (pour localiser les différents profils autour des points de vente) et Icare 2 pour visualiser les différents segments sur une carte. Les avantages ? Les outils SAS permettaient de traiter toutes les phases sans « rupture de chaîne », du datamining au géomarketing. La capacité de traitement était un autre point-clé, pour intégrer 50 000 IRIS et près de 1 000 indicateurs. Enfin, Hélène Gombaud-Saintonge souligne « le gain de temps en phase exploratoire », et la vision rapide des premiers résultats : « les directeurs marketing sont souvent réfractaires aux chiffres bruts ; ils ont besoin de voir les choses pour être persuadés du bien-fondé de la démarche et imaginer derrière un plan d'action. » Une carte bien construite vaut parfois tous les discours.

Mediapost Multicanal
Née de la fusion de Mediapost Data (filiale du groupe La Poste) et l'agence conseil Café CRM, Mediapost Multicanal est spécialiste des solutions data et de la gestion de la relation client. L'entreprise compte 85 collaborateurs pour un CA de 18,5 M€, avec 5 000 clients référencés.

Évolution du cadre réglementaire et impacts

Céline Banz — 2010-01-28T11:15:47Z

À l'occasion de la Journée des Décideurs Risque organisée par SAS le 8 décembre 2009 à Paris, Sebastian Fairhurst, Secrétaire général de l'European Financial Services Round Table (EFR), a fait le point sur les nouvelles règlementations en cours d'élaboration depuis la crise de 2007 et évoqué l'impact qu'elles pourraient avoir sur la gestion des risques.

Sebastian Fairhurst a d'abord retracé l'évolution rapide de l'économie mondiale, passée d'un prétendu « âge d'or » en 2003, avec des taux d'intérêt de 1 % et 2 % aux États-Unis et en Europe respectivement, à la crise de 2007 qui a vu des institutions financières entières s'effondrer de part et d'autre de l'Atlantique. Le système financier n'a pu être stabilisé qu'après une intervention massive des États. Deux ans plus tard, il n'en reste pas moins fragile et les dirigeants en Europe et à travers le monde s'efforcent de mettre en place un cadre réglementaire pour éviter d'avoir à revivre une crise similaire.

Parmi les divers facteurs ayant contribué à la crise financière, comme le caractère illimité des liquidités disponibles ou l'effet de levier excessif du côté des banques, un dénominateur commun se dégage : le secteur financier dans son ensemble a pris des risques excessifs.

Comment gérer, réduire et éviter les risques est donc devenu une question clé pour les dirigeants du G20, qui se sont réunis au cours des deux dernières années pour définir une feuille de route et apporter des réponses politiques et réglementaires à la crise. En novembre 2008, ils se sont entendus sur cinq grands axes d'action :
1) renforcer les notions de transparence et de responsabilité ;
2) veiller à ce que la réglementation encadre l'ensemble des marchés et des produits financiers ainsi que les intervenants ;
3) promouvoir l'intégrité sur les marchés financiers ;
4) renforcer la coopération ;
5) réformer les institutions financières internationales.

En Europe, divers changements de la réglementation ont été proposés afin de faciliter ces réformes et de remédier aux insuffisances du cadre légal actuel. Il s'agit notamment d'augmenter les exigences de trésorerie imposées aux institutions financières, de renforcer leurs mécanismes de gestion des risques et de soumettre l'ensemble des activités financières à un contrôle approprié.

Les mêmes règles du jeu et le même terrain pour tous

Afin de superviser les services financiers, le Conseil ECOFIN a approuvé la création de trois nouvelles autorités chargées respectivement des banques, des assurances et pensions professionnelles, et des marchés et valeurs mobilières. S. Fairhurst souligne que ces autorités auront recours à un seul et même cadre légal, lequel « tiendra compte de la nécessité absolue de gérer les opérations, le risque et le capital au niveau du Groupe. Il est essentiel de veiller à avoir un aperçu global et cohérent de toutes les activités d'un Groupe. »

Les excès de rémunération ont largement été montrés du doigt comme l'un des principaux responsables de la crise financière. Si les gestionnaires ont pris des risques excessifs, c'est en effet qu'ils espéraient être récompensés à la hauteur. S. Fairhurst a indiqué que les gouvernements étudiaient la possibilité d'introduire des règles globales relatives à la rémunération liant la performance à long terme aux profits à court terme, tout en soulignant la nécessité d'une « approche coordonnée au niveau international pour s'assurer que tous les joueurs évoluent bien sur le même terrain. »

Nécessité de renforcer les organisations de gestion des risques

S. Fairhurst a rappelé aux participants que même si une nouvelle réglementation était mise en place pour réduire la probabilité d'un échec et, si celui-ci survenait, pour couvrir le coût du sauvetage des institutions financières sans pénaliser le contribuable, aucun règlement ne saurait à lui seul éliminer la probabilité d'une nouvelle crise. Il revient aux acteurs du marché eux-mêmes de faire preuve de rigueur et mettre en œuvre les mesures qui s'imposent. La crise n'a fait que mettre en lumière la nécessité de renforcer et d'intégrer les organisations de gestion des risques.

S. Fairhurst a également noté que les entreprises adoptaient aujourd'hui une approche plus large et plus englobante de la gestion des risques, avec une responsabilité passée au niveau du conseil d'administration. « Les unités de gestion des risques », a-t-il ajouté, « doivent à la fois être indépendantes et coller au plus près aux entreprises. Celles-ci doivent mettre en place des procédures permettant de communiquer de façon cohérente, solide et dans les délais afin de se doter d'une structure fonctionnelle de gestion des risques. »

Éviter l'étranglement du secteur financier par la nouvelle réglementation

S. Fairhurst a souligné le fait que si les nouveaux règlements doivent déboucher sur un système financier stable et efficace, ils ne sauraient entraver l'innovation et doivent au contraire encourager le développement des produits et services commerciaux et financiers : « Les réformes ne fonctionneront que si elles respectent le principe de la liberté des marchés et sont compatibles avec l'efficacité du système financier », a-t-il pronostiqué.

Les institutions financières sont aujourd'hui conscientes du rôle essentiel qui leur incombe pour contribuer à restaurer la confiance des consommateurs et rétablir le bon fonctionnement des marchés. Elles prennent d'ores et déjà des mesures concrètes pour la gestion des risques afin de faire face aux pratiques les plus contestables et de restaurer la confiance dans le système financier dans son ensemble. Mais elles redoutent que l'effet cumulé des nouvelles régulations n'en vienne à étouffer le secteur financier et que, faute d'être mises en place au moment opportun, celles-ci n'aient pour effet d'entraver la reprise économique.

La Journée des décideurs Risque de SAS France a permis d'explorer toutes les facettes de la démarche ERM en tant que vecteur d'une meilleure performance de l'entreprise. Revivez les temps forts de cette matinée et les témoignages de la MGEN et de AXA Banque Europe sur www.sas.com.

Le vert pour sortir du rouge ?

Céline Banz — 2010-01-28T11:15:05Z

Tout le monde en parle... Mais qui au juste pratique le développement durable ? Impacte-t-il concrètement les décisions des entreprises ? En analysant les pratiques des Directeurs Achats, on se rend compte que des tendances lourdes sont à l'œuvre, que la crise actuelle n'a pas freinées... Au contraire.

Le point avec Pierre-François Thaler, co-fondateur et directeur d'Ecovadis, qui fournit aux entreprises des outils pour le développement d'achats responsables.

Le développement durable a-t-il aujourd'hui dépassé le stade du discours ? La crise n'a-t-elle pas eu raison des belles promesses ?

C'est une tendance lourde. Il y a eu un « effet de mode » au début des années 2000, mais depuis le milieu de la décennie, les entreprises sont passées du ‘pourquoi' au ‘comment'. La meilleure preuve ? En 2008, nombre d'experts pensaient que les entreprises couperaient dans leurs investissements en développement durable. Il n'en a rien été. Certaines entreprises en ont profité pour « faire le ménage » dans des initiatives jusque là disparates, d'autres ont au contraire décidé d'accélérer le mouvement. C'est un vrai mouvement de fond - comme le montre le baromètre Achats durables que nous avons développé avec HEC.

Quelles facteurs font évoluer les entreprises ?

Il y a trois types de motivations. Les premières sont défensives : s'adapter aux évolutions réglementaires, protéger l'image de l'entreprise... ou répondre aux exigences de ses clients. D'autres sont économiques : selon notre baromètre, 41% des Directeurs Achats considèrent que les pratiques d'achat responsable contribuent à diminuer les coûts de certains produits - en réduisant la consommation d'énergie, les emballages... Quelques entreprises, enfin, ont adopté une démarche offensive, faisant du développement durable et de l'achat responsable un atout pour conquérir des marchés.

Comment définissez-vous « l'achat responsable » ?

Une politique d'achat responsable cherche à maximiser les achats selon les trois dimensions du développement durable : économique, social et environnemental. Concrètement : au-delà des critères économiques classiques (qualité, coûts, délais...), l'achat responsable intègre des indicateurs liés au respect de l'environnement et à la politique sociale des fournisseurs.

Quelle est la place des Achats dans les initiatives de Développement durable ?

Elle est centrale, et pour plusieurs raisons. Les directeurs achats ont été parmi les premiers à adopter le développement durable - une façon de légitimer leur action dans l'entreprise, peut-être. Et puis, il est souvent plus facile de demander à ses fournisseurs de changer que de changer soi-même... Quoi qu'il en soit, quand un industriel adopte réellement une démarche d'achat responsable, cela se traduit sur toute la chaîne.

Voyez Wal-Mart. En juillet, le distributeur américain a lancé une gigantesque initiative d'achat responsable : 150 000 fournisseurs doivent aujourd'hui répondre à quinze questions sur leurs émissions de CO2, leur consommation d'eau le respect des droits de l'homme... Sur ces quinze questions, quatre concernent les sous-traitants de ces fournisseurs. C'est un véritable effet domino !

Où en sont les entreprises aujourd'hui ?

Voyons les choses en face : le prix reste l'élément déterminant dans la décision d'achat. Mais à prix égal, le développement durable fait la différence. Le baromètre 2009 montre aussi que les entreprises privées sont de plus en plus nombreuses à inclure des clauses de développement durable dans leurs appels d'offres. Avec de vraies conséquences : il y a quatre ans, 80% des Directeurs Achats interrogés reconnaissaient n'avoir obtenu aucun résultat en matière d'Achats durables. Aujourd'hui, 81% ont obtenu des résultats concrets. C'est un changement considérable !

Toutes les entreprises n'en sont pas là...

On peut distinguer trois niveaux de maturité sur le sujet. Nombre d'entreprises font encore de l'affichage, avec quelques actions isolées pour remplir leur Rapport de développement durable. D'autres mettent en place des initiatives plus systématiques, avec une méthodologie et des outils spécifiques : charte des fournisseurs, outils d'évaluation, audit RSE des fournisseurs... Elles représentent environ 30 % des grandes entreprises. Quelques autres, enfin, font de l'achat responsable une véritable source de différenciation - comme HP, Patagonia ou L'Oréal. Dans ce cas, on s'aperçoit que cela change vraiment les relations avec les fournisseurs. Tout doit être repensé sur de nouvelles bases.

Quelles sont les perspectives pour les années à venir ?

Deux mouvements sont à l'œuvre. Nous avons parlé du premier : la propagation virale de la prise en compte des dimensions sociale et environnementale dans les Achats. L'autre consiste à structurer la démarche dans les organisations. Le développement durable devient plus technique, plus factuel, et ses promoteurs ont besoin d'indicateurs concrets pour mesurer leur action. Le développement d'Ecovadis témoigne de cette demande croissante d'outils. Nous avions 8 clients en 2008, ils sont 25 aujourd'hui. Et nous déployons notre activité à l'international. Corollaire : dans les années à venir, les acteurs de la Business Intelligence auront un rôle important à jouer. Le décisionnel Développement durable deviendra essentiel pour les entreprises.

Ecovadis
Créé en 2007, Ecovadis fournit la première plateforme collaborative permettant aux entreprises d'évaluer les performances environnementales et sociales de leurs fournisseurs dans le monde entier.

Nous n'aurons pas les mêmes valeurs

Céline Banz — 2009-12-21T08:50:31Z

La crise actuelle remet en question les valeurs mêmes de l'entreprise... et les méthodes de valorisation. Chacun sait que les indicateurs financiers ne suffisent pas à rendre compte de la valeur d'une société. Mais comment mesurer concrètement la richesse que peuvent produire par exemple ressources humaines, organisations ou systèmes d'information ? C'est tout le défi de la décennie qui vient. Revue des valeurs avec Daniel Delorge, Managing Director Executive relations SAS EMEA.

Nous ne sommes pas encore réellement sortis de la crise que, depuis plusieurs mois, la question est sur la table : à quoi ressemblera le monde d'après ? « Le monde qui sortira de la crise ne sera pas celui qui y est rentré et les hommes y travailleront et y vivront différemment », assure Eric Revel dans un ouvrage paru en octobre 2009*. L'économiste et directeur de la rédaction de LCI souligne que la crise oblige les organisations à changer leurs modes de fonctionnement dans tous les domaines. Loin d'être un simple ajustement, elle atteint les entreprises dans leur fondement : les valeurs.

Nouvelles valeurs, nouvelles valorisations

« Il est certain que la crise a accéléré une prise de conscience dans ce domaine », note Daniel Delorge. Cela se traduira-t-il par des changements tangibles dans les stratégies des entreprises ? C'est l'un des grands enjeux des mois à venir. Un enjeu que pointe depuis plusieurs années déjà l'Observatoire de l'Immatériel, dont Daniel Delorge est un des membres fondateurs et où SAS joue un rôle actif. « Dans le monde de l'entreprise, qui dit valeur dit valorisation », ajoute-t-il. « Or, nos systèmes de valorisation ont montré leurs limites. » Chacun a en mémoire les survalorisations absurdes des start-ups à la fin des années 90. Aujourd'hui, on observe parfois un excès inverse : certaines sociétés de services sont valorisées à 20 % de leur chiffre d'affaires parce que la communauté financière s'intéresse plus aux actifs du bilan qu'au capital client...

La fin du pilotage au rétroviseur ?

« On sait mesurer le solide (les actifs matériels) et le liquide (les actifs circulants), mais ils ne témoignent que du passé de l'entreprise. C'est bien le gazeux (l'immatériel) qui nous renseigne sur le potentiel de création de valeur d'une entreprise. » Daniel Delorge plaide donc pour que les normes comptables cessent de « piloter en regardant dans le rétroviseur » et reconnaissent ces actifs immatériels. Hommes, clients, fournisseurs, organisation, marques, systèmes d'information, technologie & innovation, actionnaires, environnement et sociétal : voilà qui fait la richesse future d'une entreprise. Or, on voit encore des entreprises couper dans leur capital humain sans réelle justification stratégique, dans le seul but de plaire aux analystes en présentant leurs comptes trimestriels... Ce pilotage au trimestre a-t-il encore un sens ?

Vers des indicateurs immatériels

Les premiers effets d'une prise de conscience se mesurent aujourd'hui dans les rapports annuels des entreprises. Dans certains, capital client et mesure des risques ont fait leur apparition au milieu des indicateurs financiers. D'autres indicateurs figurent en bonne place dans les rapports de développement durable. Mais comment en faire de véritables outils de valorisation ? C'est tout le travail de l'Observatoire de l'Immatériel, qui propose près de 200 indicateurs que les entreprises peuvent utiliser comme benchmark. L'objectif : partager les indicateurs et les faire évoluer, pour aboutir in fine à de nouvelles normes.

Le système d'information, accélérateur de valeur

Parmi les neuf actifs immatériels, il en est un que Daniel Delorge connaît particulièrement : le capital informationnel. « Chacun sait que l'information est capitale, mais elle n'a de valeur que si l'entreprise met en place les systèmes qui permettent de la traiter intelligemment en lien avec les métiers et les affaires ; et de l'utiliser réellement pour progresser, innover et être plus rapide et efficace », explique-t-il. Le système d'information possède un statut un peu particulier : non seulement il peut être valorisé en soi, mais il accroît aussi la valeur des autres actifs en permettant à l'entreprise de mieux en tirer parti. Un exemple ? Le capital client. Toute stratégie « relationnelle » dépend aujourd'hui de la qualité des bases de données décisionnelles et des traitements effectués. Il en va de même pour la supply chain. Ainsi cette enseigne de grande distribution, qui a pu dégager 300 millions d'euros de marge supplémentaire par trimestre en adoptant une nouvelle génération de SI, capable d'optimiser les stocks en fonction de la demande réelle des clients de chaque magasin - et la politique de prix de quelques 15000 articles en fonction de la zone de chalandise. Un résultat dûment communiqué aux investisseurs...

Une question de maturité

Toutes les entreprises n'en sont pas à ce niveau de maturité. Selon une récente étude Cigref-Capgemini, seules 37% des grandes entreprises pensent que l'usage qu'elles font de leur SI représente un atout concurrentiel. L'étude démontre par ailleurs le lien existant entre la maturité de la fonction SI et la performance. « La maturité évolue », confirme Daniel Delorge. « Au-delà du calcul de ROI, désormais entré dans les mœurs, un nombre croissant d'entreprises évoluent vers une véritable culture informationnelle ». Indicateurs de maturité : l'interconnexion des SI avec les métiers et l'intégration des flux d'informations pour une information globale, homogène... et partagée, afin d'améliorer les performances de l'entreprise.

Le défi de la nouvelle décennie

« Partager les informations, optimiser et agir sur la création de richesse future et la compétitivité avec un SI évolué est une clé essentielle pour le pilotage de l'entreprise », conclut Daniel Delorge. Que le directeur financier et le directeur commercial, par exemple, travaillent sur les mêmes indicateurs, voilà un défi très concret pour les entreprises. Des indicateurs à la fois financiers et immatériels, bien sûr, qui permettraient de se projeter dans l'avenir et qui, à terme, seraient également partagés par les actionnaires et investisseurs... Alors ces derniers pourront enfin évaluer les entreprises sans se focaliser sur les seuls rapports financiers.

* Eric Revel, Demain, rien ne sera plus comme avant (Ellipses, 2009)
Observatoire de l'Immatériel

Les grands patrons montrent leurs émotions

Céline Banz — 2009-12-21T08:50:21Z

« Dans les temps faciles les esprits mécanistes suffisent, dans les temps difficiles il faut du sentiment, et en plus, du génie », écrivait le général de Gaulle. Relativisant l'intelligence cartésienne, les grands patrons réhabilitent aujourd'hui le rôle des émotions - celle qui permet de « sentir » les situations et d'entraîner les autres à sa suite. Moins de QI, plus de QE !

Les premières études sur l'intelligence émotionnelle datent des années 1990. Les universitaires américains Salovey et Mayer la définissent alors comme « l'habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu'à réguler les émotions chez soi et chez les autres », et notent que les personnes pourvues d'un grand « quotient émotionnel » (QE) peuvent être plus efficaces socialement.

Intellect vs émotions ?

Ce constat s'applique-t-il au domaine de l'entreprise ? On peut se poser la question. Même si les tests de QI ne se pratiquent plus guère à l'embauche, l'intellect pur règne encore en maître dans la sélection des candidats aux grandes écoles, par exemple... et plus généralement l'ensemble de notre système scolaire. Et les entreprises survalorisent souvent l'intelligence analytique dans leurs recrutements. Pourtant, dans les milieux anglo-saxons, on murmure un nouveau dicton : « IQ gets you hired, EQ gets you promoted » . Faut-il vraiment traduire ?

A la recherche de nouveaux leaders

Dans le récent « Génération QE », Christophe Haag et Jacques Séguéla se font naturellement l'écho de ce nouveau mantra. Le publicitaire enfonce le clou en citant les études d'Havas sur le « profil idéal » des managers de demain : audace, éthique, interactivité, passion et charisme fédérateur... autant de qualités qui sortent du registre normatif du QI ! A l'heure où les DRH s'intéressent de plus en plus au leadership, « Génération QE » éclaire d'un jour nouveau les caractéristiques du « grand patron ». Christophe Haag (docteur en sciences de gestion et professeur à l'EM Lyon) a en effet rencontré 42 dirigeants de grandes entreprises pour les soumettre à un « test de QE ». Sa thèse s'ouvre sur un constat rassurant : loin de l'image collective du patron froid et distant régentant depuis sa tour d'ivoire, ses interlocuteurs plébiscitent le rôle et l'usage des émotions. « La fonction de président ne s'enseigne pas », confie Philippe Houzé, Président des Galeries Lafayette. « Je lis beaucoup de revues managériales, et je n'ai rien vu sur le rôle des émotions ».

Les leçons des grands patrons

Quelles sont donc les leçons de ces « présidents QE » ? La première est de ne pas fuir le contact, donc l'émotion, en commençant par le plus élémentaire. « Je suis surpris de voir qu'il y a des patrons qui ne disent pas bonjour à leurs salariés », note Marcel Frydman, l'ancien pdg de Marionnaud. « On doit être très attentif aux réactions émotionnelles des autres » et adapter son discours à ses interlocuteurs pour être sûr d'être bien compris, abonde Patrick Haas, pdg de BP. Une colère maîtrisée pour faire sentir l'urgence d'une situation, l'humour pour prendre de la distance... « L'une des qualités d'un dirigeant, c'est la comédie ! » assure Philippe Poels, ex-pdg de Sony France. « Sans abuser des émotions négatives, car tout s'use », ajoute Louis Schweitzer. Pas de recette toute faite, bien sûr : tout dépend du caractère de chacun. Reste une caractéristique commune : l'importance de bien connaître ses émotions... et de savoir ce qu'elles entraînent chez les autres.

Les émotions sont des informations

On retrouve ici les deux dimensions de l'intelligence émotionnelle telles que Salovey et Mayer les ont définies. La première, dite expérientielle, désigne la capacité à percevoir et à assimiler l'information émotionnelle, mais aussi à y réagir sans nécessairement la comprendre. Connaissance et maîtrise de soi sont ici essentielles - ainsi que le rappelle Christophe Haag : « les émotions sont des informations qui prêtent des significations aux choses qui nous entourent. » La seconde dimension est stratégique : il s'agit ici de comprendre et de raisonner avec les affects émotionnels, « la capacité à réguler ses propres émotions, mais aussi celles des autres ». Les situations où ces qualités se révèlent cruciales ? L'animation de réunions, les discours... et la prise de décision au quotidien. « Il y a des moments où des choix binaires se présentent », témoigne Eric Saint-Frison, ancien patron de Ford France.« Faut-il prendre à droite ou à gauche ? C'est là que l'instinct compte. » Et l'instinct est fait d'émotions.

Développer son QE ?

Contrairement au QI, qui serait inné, le QE peut se développer au fil des ans. Tout commence par une prise de conscience de l'importance des émotions, et l'attention à l'autre. Un travail sur soi quotidien, bien sûr, mais aller au cinéma ou lire un roman peuvent aussi entraîner l'esprit aux émotions, développer la capacité d'empathie et la détection des « indices émotionnels ». Les romans ont même une autre vertu : celle de développer un vocabulaire des émotions qui facilitera leur expression, donc la compréhension. Sans oublier le théâtre, bien sûr, qui confronte chacun à son émotion... et à celles des autres.

Daniel Goleman, L'Intelligence émotionnelle : Comment transformer ses émotions en intelligence. (R. Laffont, 1997)
Daniel Goleman, L'intelligence émotionnelle au travail (Village mondial, 2005)
Christophe Haag et Jacques Séguéla, Génération Q.E. (Pearson, 2009)

La Française des Jeux mise sur la connaissance client

Céline Banz — 2009-12-21T08:50:01Z

« 100% des gagnants ont tenté leur chance » nous dit son slogan mais en ce qui concerne la gestion de la relation client, La Française des Jeux a choisi de faire confiance aux outils décisionnels plutôt qu'au hasard ! Une démarche encore récente au sein de l'entreprise détenue à 72% par l'Etat, motivée notamment par l'ouverture du marché du jeu en ligne prévue pour 2010. Création d'un pôle de connaissance client, segmentation, personnalisation des programmes relationnels : une stratégie en plusieurs étapes pour passer d'une approche orientée produit à une vraie culture client axée sur la fidélisation. Retour sur ce projet avec Alice Balloy, responsable Marketing Relationnel et Marie-Laure Tallec responsable Connaissance Client.

Avec un réseau de 37 600 points de vente et un canal multimédia (Internet et mobile), La Française des Jeux compte aujourd'hui près de 29 millions de joueurs dont 4 millions de visiteurs sur son site, pour un chiffre d'affaires de 9.2 milliards d'euros en 2008 (219 millions d'euros pour le Multimédia).

D'une communication de masse à des campagnes ciblées

Proposant des jeux de tirage instantanés et des paris sportifs, La Française des Jeux accumulait de nombreuses données sur ses clients, en particulier grâce à son portail FDJeux.com lancé en 2001. « Chaque joueur doit en effet ouvrir un dossier très complet avant de pouvoir miser », explique Alice Balloy. Données signalétiques (adresse, âge, sexe...) mais aussi et surtout données dites de « comportements » comprenant le type de jeux pratiqués, la fréquence ou encore le montant des versements (panier moyen, répartition par gammes). Bref, une vraie mine qui n'a été vraiment exploitée qu'à partir de 2006, date à laquelle l'entreprise décide de se doter d'un pôle de connaissance client. Premier objectif : substituer à la communication de masse alors en vigueur des actions marketing ciblées selon le profil des joueurs.

Segmenter la base de données clients

Comment ? « Suite à l'acquisition du logiciel SAS Enterprise Miner, nous avons pu établir nos premières segmentations et un scoring de notre parc », répond Marie-Laure Tallec. La première est basée sur le cycle de vie des joueurs tandis que la seconde se fonde sur les comportements de jeux. « Grâce à elles, nous avons créé des profils plus qualifiés de nos joueurs et repéré par exemple des appétences entre les jeux par association », ajoute Marie-Laure Tallec. Plusieurs statuts sont ainsi distingués : les clients actifs versus les inactifs (clients n'ayant jamais réalisé de prise de jeux 3 mois après leur inscription). Les premiers sont susceptibles de passer « abandonnistes » (inactifs 3 mois après leur dernière opération) puis « anciens clients » au bout de 12 mois avant d'être « résiliés ».

Plan d'actions clients personnalisés

Pour chacun de ces statuts il a été défini un programme d'actions relationnelles adapté. Il permet de relancer le client en s'appuyant sur les bons leviers identifiés en amont (reportings du service client, études de marché, benchmark) : qu'il s'agisse d'apporter des réponses aux causes d'abandon (perte identifiants, crainte addiction) ou encore inviter à jouer lors des temps forts (vendredi 13, super cagnotte...). Un véritable plan d'actions clients a ainsi été mis en place avec des campagnes d'e-mailing adressées deux fois par semaine. Récemment, l'opérateur a décidé d'affiner encore cette typologie en créant un nouveau segment : les « endormis ».

Retenir les clients en détectant plus tôt leurs freins...

L'objectif de ce score était de détecter les clients en voie d'abandon de jeu afin de les « réveiller ». Pour cela, une modélisation des durées inter-achats a été effectuée à un niveau individuel avant de déterminer une durée « anormale » sans jeu pour chaque client. « Cette méthode a l'avantage de capter les signes de rupture de la relation de manière relativement précoce et de s'adapter aux différences personnelles de comportements », commente Marie-Laure Tallec. Le calcul des taux de réveil en fonction de la date d'endormissement a permis d'observer qu'il est plus facile de stimuler un joueur endormi récemment que sur une plus longue période. Un plan automatique de relance a ensuite été instauré. En étant adressé plus tôt, il est plus efficace car la cible est alors plus réceptive. « Ils sont encore "dans" la relation avec La Française des Jeux et donc susceptibles d'être séduits par les attentions portées à leur égard », précise Alice Balloy.

Capitaliser sur la valeur client

« En analysant et comprenant les comportements et le cycle de vie des joueurs, nous pouvons déterminer et suivre la valeur de nos clients », conclut Alice Balloy. La connaissance du client maîtrisée en interne et une bonne synergie entre le pôle de connaissance client et le service de marketing relationnel assurent l'efficacité de cette stratégie axée sur la fidélisation. L'avenir s'annonce plus que jamais sous le signe de la relation client avec le test de nouveaux modèles et la mesure de leur efficacité opérationnelle. Une solide dynamique pour affronter la concurrence !

Pour aller plus vite... Prenez votre temps !

Céline Banz — 2009-11-26T09:21:35Z

Dans le tourbillon du quotidien, l'angoisse de « perdre du temps » conduit parfois à précipiter les décisions. Erreur ! Car l'avenir est à ceux qui savent maîtriser agenda et calendrier. Et si, pour aller vite, il importait avant tout de prendre son temps ?

Est-ce à force de rappeler que « notre monde va de plus en plus vite ? » Les livres sur la gestion du temps ont fleuri ces dernières années dans les librairies, au point de devenir un rayon à part entière sur les étagères des librairies professionnelles. La plupart de ces ouvrages proposent des recettes pour éviter les pertes de temps. Ils rappellent surtout un principe essentiel : le vrai défi consiste à ne pas se laisser dominer par le tic-tac de la montre, de rester maître de son emploi du temps malgré les contraintes.

Gérer le temps comme une ressource

La première question qui se pose est celle de notre rapport au temps. Chacun de nous a le sien, bien sûr. Mais en synthèse, on peut retenir deux visions antagonistes. On peut considérer le temps comme un flux, qui s'écoule indépendamment de nous et que nous tentons de maîtriser tout en le subissant. Cette approche est naturelle, mais philosophes et psychologues soulignent combien elle est source d'angoisse, de dépossession, de stress. On peut aussi considérer le temps comme une ressource - certes finie, mais maîtrisable. Bergson ne rappelait-il pas que le temps est une invention humaine ? Attention toutefois : optimiser la gestion de son temps, ce n'est pas s'activer le plus possible : c'est l'utiliser de manière efficace pour se ménager des plages de temps libre - ce temps que Nadine Fleiszman (« Du temps... pour quoi faire ? ») définit simplement comme « le temps rempli par soi et seulement par soi ».

La première urgence : prendre son temps !

Quand le temps semble nous manquer, accélérer le rythme pour « ne pas perdre une minute » est un calcul souvent trompeur. Car à vouloir aller trop vite on prend rarement le chemin le plus court... « Savoir perdre du temps pour en gagner » , voici donc la grande maxime des stratèges du temps. L'adage vaut pour toute tâche à accomplir, mais plus encore s'il s'agit d'une décision à prendre. Car on sait tous combien une mauvaise décision peut entraîner de pertes de temps pour toute l'entreprise ! En réalité, commencer par prendre son temps est la seule solution pour espérer le dominer par la suite - et ne pas être esclave du calendrier (pour un projet) ou de son agenda (pour le quotidien).

Faire le point, organiser... et planifier

Prendre son temps, donc... Mais pour quoi faire ? La première utilité de ce temps de démarrage est de se mettre en condition pour agir. Certains rangent leur bureau, d'autres sortent pour s'aérer l'esprit - à chacun sa technique. Une fois en condition, il s'agit de bien valider les objectifs (essentiel) et les délais (indispensable), puis de planifier les tâches. Ensuite seulement il sera temps de plonger dans l'action.

Apprendre à organiser son temps

Tous les ouvrages consacrés au sujet rappellent les grands principes de la gestion du temps : établir une liste hiérarchisée des tâches, se ménager des plages horaires de travail sans interruption, finir ce qu'on a commencé, fixer un timing précis pour les réunions... Autant de principes que la plupart des professionnels connaissent, mais que nous savons si peu appliquer au quotidien. Pour pouvoir les appliquer, disent les auteurs, il faut d'abord travailler sur les « croyances limitantes » qui nous empêchent de passer à l'action (« je n'aurai jamais le temps ! » se dit le cadre dépassé par le flux), et prendre conscience, malgré le poids des habitudes, qu'une autre gestion du temps est possible. Dans un environnement tourbillonnant, prendre son temps est en soi une décision courageuse.

Il s'agit aussi de faire la chasse aux « voleurs de temps » qui empoisonnent nos calendriers. Mais cela aussi passe d'abord par un travail sur soi ! « Nous avons vite fait de faire porter le chapeau de la perte de temps aux autres », poursuit Nadine Fleiszman. « Pourtant, si les autres créent de nombreuses interruptions dans notre vie professionnelle, la plus grande part de responsabilité nous revient de très loin ». Il ne revient qu'à nous en effet de fermer la porte du bureau, de débrancher le téléphone et de ne plus être esclave de sa boîte mail en ne relevant le courrier qu'à certains moments précis de la journée... Et discipliner notre usage des réseaux sociaux, par exemple.

Eloge de la pause

Un récent ouvrage québécois (« Temps d'arrêt pour les leaders ») recommande aux décideurs une pause quotidienne de méditation. Savoir s'extraire du flux quotidien pour réfléchir aux principes qui guident nos actes est un trait caractéristique des grands leaders, écrivent les auteurs. De façon générale, la pause apparaît comme un élément essentiel de la gestion du temps. Certains ouvrages en distinguent d'ailleurs deux sortes : la pause de cinq minutes au milieu d'une activité, comme une respiration ; et une pause plus longue entre deux activités, pour repartir avec l'esprit disponible vers d'autres décisions. En réalité, ces temps d'arrêt sont essentiels à double titre. Travailler sans pause menace non seulement notre productivité, mais aussi notre lucidité - cette lucidité qui seule nous permet de prendre de la hauteur par rapport à notre action... et d'éviter par exemple de perdre une demi-journée en partant sur une mauvaise piste.

Nadine Fleiszman, Du temps... Pour quoi faire ? (Dunod)
J-L. Müller, F. Rosina, M. Sellès, J-P. Testa, Les stratèges du temps (ESF éditeur)
Ray Vincent, Temps d'arrêt pour les leaders (Ed. de l'homme)

Une affectation précise des coûts pour des ventes rentables

Céline Banz — 2009-11-26T09:21:24Z

Désormais, développer son activité n'est plus synonyme de simple croissance du chiffre d'affaires. Il s'agit aussi d'augmenter la marge sur les ventes. Il ne suffit pas de calculer la marge brute sur les ventes de produits et de services standard. Les coûts indirects et partagés doivent être affectés aux produits et aux services de façon précise et exacte.

Selon Gary Cokins, porte-parole de SAS dans le domaine du Performance Management, « le problème avec le reporting classique de la marge brute est qu'il ne met en évidence que la moitié supérieure, ignorant toutes les couches de marges érodées par les coûts de distribution, de commercialisation, de crédit et de marketing ». Les entreprises se doivent de combiner le coût précis des produits et services avec ces coûts « cachés » sous-jacents à la marge brute, ces coûts étant très hétérogènes d'un type de client à un autre.

Remplacer l'intuition par des faits

Gary Cokins met l'accent sur le fait qu'aujourd'hui, tous ces coûts de vente, de commercialisation, de distribution et de service client, jusque là considérés comme négligeables, sont devenus mesurables. Dans leurs publications financières, les directeurs financiers ne font que rarement état de ces coûts de service client, parce qu'ils ne sont exigés ni par les investisseurs ni par les organismes publics réglementaires. Mais pour les besoins des analyses et de la prise de décision par les managers et les équipes, il est indispensable de les identifier et de les quantifier précisément.

Sans des coûts précis, avec leur incidence sur la marge, les entreprises ne savent pas réellement sur quoi elles gagnent ou perdent de l'argent. Gary Cokins met en garde les entreprises qui fondent leurs estimations de coûts sur des suppositions : « En l'absence de faits, n'importe quelle opinion est bonne. Généralement, c'est l'opinion du plus puissant qui prévaut, c'est-à-dire celle du patron ou du patron du patron. Si les dirigeants prennent leurs décisions sur la base d'intuitions, d'impressions instinctives, d'informations ou de politiques trompeuses, alors l'entreprise est en danger. » Parce qu'il est fort possible que la véritable source de profits soit sensiblement différente de ce que croient les dirigeants et les collaborateurs.

ABC : une vision plus claire de l'affectation des coûts

La méthode ABC (activity-based costing) est désormais largement reconnue comme la méthode susceptible de résoudre ce problème, parce qu'elle trace et affecte les coûts sur la base de relations de cause à effet. À l'instar de lunettes pour un myope, ABC élimine l'énorme distorsion de l'affectation des coûts sur la base d'une moyenne. Résultat, les entreprises sont souvent choquées de découvrir qu'elles obtiennent de substantiels bénéfices non réalisés sur leurs produits les plus rentables, mais aussi qu'elles perdent à peu près autant sur les produits non rentables ! Les bons choix effectués sur certaines de leurs activités ne compensent pas les erreurs faites sur d'autres secteurs - par exemple, sur les politiques tarifaires, la sélection peu rigoureuse des produits, des options de distribution mal étudiées ou un ciblage client inapproprié.

Avec des coûts précis et une visibilité sur les facteurs de coûts, les dirigeants peuvent prendre des mesures intelligentes, de façon à rendre tous les clients plus profitables. Ces actions peuvent être la diminution du coût du service pour chaque client, le lancement de nouveaux produits et services, la réduction, voire l'abandon de certains services, la hausse des prix ou même l'arrêt des relations avec un client indéfiniment non rentable.

La technologie requise pour un reporting précis de la rentabilité

Grâce à la révolution informatique, il existe désormais des techniques permettant d'analyser la rentabilité à grande échelle, de façon très détaillée. Jusque là, rechercher un niveau supérieur de précision sur les coûts n'était simplement pas justifiable, compte tenu du travail supplémentaire induit. Aujourd'hui, dans la mesure où la plupart des entreprises sont dotées de systèmes automatisés de gestion et de production, les données nécessaires pour éviter les erreurs de calcul des coûts sont d'ores et déjà collectées de façon précise.

Les systèmes de pilotage des performances combinent ces données avec les outils de planification et de mesure des performances, souvent reportés dans des tableaux de bord avec les mesures ciblées. Les entreprises peuvent alors se concentrer sur la contribution du client à la marge (les coûts spécifiquement imputables au client), sans s'égarer dans une affectation des coûts simpliste et arbitraire. Elles peuvent ensuite valider et hiérarchiser les mérites financiers des services différenciés qu'elles proposent, et décider d'ajouter des services à certains produits, voire d'adapter des services pour des clients particuliers.

La méthode ABC fournit des données basées sur des faits qui permettent aux dirigeants de se poser les bonnes questions, et de mettre en œuvre un pilotage par la marge qui n'est pas fondé sur l'intuition, des informations ou des politiques trompeuses, mais sur des faits. Les entreprises pourront alors substituer à leur objectif de croissance du chiffre d'affaires à tout prix un objectif de croissance des ventes rentables . Diriger ne consiste pas à surveiller les cadrans du tableau de bord, mais bien à les faire bouger.

Révolution décisionnelle dans les sondages

Céline Banz — 2009-11-26T09:21:11Z

Peut-on innover dans les sondages ? Oui. L'utilisation d'outils d'optimisation classiques a permis à TNS Sofres d'accroître sa productivité comme jamais... et de développer de nouvelles méthodes. Une révolution dans le traitement statistique des données ! Philippe Périé, son directeur scientifique, a coché la case « Très satisfait »

En 2007, Decisio interrogeait Philippe Périé à l'occasion de l'élection présidentielle. Echantillonnage, analyse prédictive et rapidité du calcul : tels étaient les secrets des fameuses « estimations » des soirées électorales. Sur ce plan-là, rien n'a changé... Et pourtant, derrière les résultats, c'est une véritable petite révolution qu'a accomplie depuis deux ans TNS Sofres. Comment ? Grâce aux outils de « recherche opérationnelle » SAS/OR.

L'aide à la décision pour optimiser la préparation des enquêtes

La recherche opérationnelle, qui vise à « Minimiser ou maximiser une fonction objective soumise à des contraintes imposées », constitue la base de l'informatique d'aide à la décision. Pourtant, elle n'avait jamais été utilisée par les instituts de sondage. Trop basique pour des experts statisticiens ? Peut-être. « Le consensus commun était que ces modules servaient surtout à ceux qui font de l'optimisation, pour piloter la production des usines ou réaliser des campagnes marketing », admet Philippe Périé. Et pourtant, une intuition a conduit TNS Sofres à s'intéresser de plus près à SAS/OR... Et les résultats ont dépassé les attentes.

Echantillonnage : dans le secret des enquêtes d'opinion

L'exemple le plus frappant est sans doute à chercher dans le sondage politique Sofres Opinion : réalisé deux fois par mois, il nécessite 1000 interviews en face à face dans une sélection de 100 circonscriptions différentes... Une enquête complexe, où l'échantillon obéit à quelque 80 contraintes pour refléter au mieux les 45 millions d'électeurs. « Nous devons être irréprochables, explique Philippe Périé. Imaginez : quand nous avons été les premiers à donner les Verts devant le Modem pour les Européennes, nous savions que nos méthodes seraient scrutées à la loupe ! »

Jusqu'en 2008, établir la grille des échantillons pour l'année nécessitait près d'un mois de travail. Et rien n'indiquait que l'informatique décisionnelle pourrait être utile, puisque la méthode proposée repose sur l'optimisation sous contraintes d'équilibrage d'une quantité aléatoire. « Optimiser une fonction aléatoire paraissait absurde : pris de manière brute, ca revient à lister tous les échantillons répondant aux contraintes et choisir le meilleur, ça pourrait prendre un milliard d'années tant les combinaisons sont nombreuses ! » Pourtant, avec la procédure Netflow, le tirage d'un échantillon prend... 3 secondes. Avec seulement 200 lignes de code SAS !

Du très concret : les plans de sondage

Une application similaire a aussi permis d'optimiser le « plan de questionnement » dans une enquête récurrente sur les habitudes de consommation. Comme souvent dans ce type d'enquêtes, l'institut procède en deux phases : dans un premier temps, les consommateurs sont sondés sur les marques qu'ils utilisent ; dans un deuxième temps, on les interroge en profondeur sur quelques-unes de ces marques. Entre ces deux étapes, les équipes TNS-Sofres bâtissaient un complexe « plan de questionnement » pour allouer les questions aux différents sondés.

Jusqu'en 2008, ce plan prenait 15 jours - deux semaines pendant lesquelles les déperditions étaient importantes parmi les personnes ayant accepté de répondre au sondage. Aujourd'hui, les 15 jours sont devenus... 5 minutes ! Il ne se passe plus désormais qu'une demi-journée entre les deux entretiens. Résultat : une allocation optimale pour un coût largement inférieur, puisque l'échantillon de départ a pu être réduit.

De nouvelles possibilités : la « fusion » de deux enquêtes

Ces nouvelles techniques statistiques permettent aussi de développer des méthodes innovantes, comme la « fusion » des données issues d'enquêtes différentes... C'est le cas avec les deux études Audience presse (25 000 personnes sondées) et Média-Marché Equipement (15 000 personnes) - deux enquêtes portant sur les Français de plus de 15 ans. Comment « fusionner » leurs résultats ? A écouter Philippe Périé, le principe est simple : « il s'agit d'apparier chaque individu du fichier A à son « plus proche » dans le fichier B, avec les techniques d'optimisation. » Ce croisement serait impossible à réaliser en réalité : chaque enquête nécessite en effet plus d'une heure d'entretien ! Résultat : il est désormais possible de dire quel est le média préféré des consommateurs de telle marque, par exemple - une information devenue essentielle pour optimiser un plan médias en publicité.

Comment faisait-on avant ?

« Comment pouvait-on faire du traitement statistique des données avant SAS/OR ? » interroge Philippe Périé dans un sourire. Il est vrai que les résultats sont probants. « La rapidité de réponse réduit le coût des opérations et améliore le fonctionnement des équipes qui peuvent se consacrer à d'autres tâches », explique-t-il. « Au-delà, nous gagnons aussi en rigueur avec une solution scientifique, reproductible... et simple d'utilisation, puisque l'application peut fonctionner sur un simple ordinateur portable, sans l'intervention de spécialistes de l'allocation de ressources ou de l'échantillonnage. » Une révolution !

Orienter la demande par une approche structurée

Céline Banz — 2009-10-27T21:47:13Z

En ces temps difficiles, beaucoup d'entreprises découvrent qu'elles sont bien mal armées en matière de prévision de la demande pour faire face à la volatilité du marché. Lors d'une Matinale qui s'est tenue récemment à Paris sur le thème Prévision de la demande, gestion des stocks et des commandes, Charlie Chase, Supply Chain Business Enablement Manager chez SAS Global, a expliqué dans quelle mesure prévoir la demande signifiait bien plus que l'anticiper : c'est aussi un moyen de l'orienter.

Cette capacité à orienter la demande est désormais un élément clé du processus de prévision de la demande. Il s'agit en effet de saisir l'impact des promotions commerciales, des événements marketing, des facteurs économiques et de les intégrer rapidement dans les analyses prévisionnelles. Les systèmes classiques de planification et de prévision de la demande ne suffisent plus. Gérer les fluctuations de la demande dans un marché instable requiert des outils plus sophistiqués, mais aussi un niveau bien supérieur de collaboration et de réactivité au sein de l'entreprise.

Prévoir la demande client : le mot d'ordre des directeurs financiers

Une étude publiée récemment dans le magazine CFO révélait que la préoccupation majeure des directeurs financiers aujourd'hui ne réside plus dans les taux d'intérêt, ni dans les politiques gouvernementales, ni même dans la concurrence internationale : c'est la demande client et les moyens de l'anticiper qui les intéressent au plus haut point. Pourtant, remarque Charlie Chase, de nombreuses entreprises peinent toujours à résoudre des problèmes élémentaires de prévision commerciale.

L'échelle en est un : le fait qu'un nombre important de prévisions doit être produit rapidement alors que les logiciels de prévision existants sont incapables de s'y adapter. Leur gestion en est un autre : il y a trop de prévisions à créer et pas assez de personnel pour les traiter. Un obstacle plus fondamental est la fiabilité : les managers ont tendance à ne pas se fier aux prévisions générées par le système. Celles-ci sont alors soumises à de multiples révisions manuelles : « plus il y a de personnes qui interviennent, moins les prévisions sont claires », s'inquiète Chase.

« Orienter la demande est le plus délicat »

Charlie Chase estime qu'il n'y a aujourd'hui aucune excuse à ne pas disposer de prévisions fiables. « La technologie nous a rattrapés : nous disposons à présent de toute la puissance de traitement et de stockage nécessaire et d'un accès immédiat à toutes les données détaillées des points de vente. »

Il considère que le problème provient plutôt du manque de traitement analytique dans les systèmes ERP hérités classiques. « Vous pouvez planifier votre demande avec des solutions ERP/SCM traditionnelles, mais ces solutions sont basées sur les flux et laissent peu de place à l'analytique. Les processus de prévision associés sont donc principalement pilotés par la connaissance métier et un jugement biaisé, sans données factuelles pour étayer une hypothèse. Sans surprise, les prévisions qui en découlent sont imprécises et peu fiables. »

Un support pour les processus S&OP

Développant des solutions dans ce domaine depuis plus de 32 ans, SAS est le leader mondial du marché de la prévision aujourd'hui, avec plus de 7 700 clients « Prévision », et des plates-formes de prévision installées sur plus de 3 900 sites dans le monde. SAS® Demand-Driven Forecasting est une solution de prévision et de planification à grande échelle, qui fournit un processus structuré pour une planification collaborative à même d'assurer un support à l'ensemble des processus opérationnels et du circuit de vente (S&OP).

Les fonctionnalités clés de SAS® Demand-Driven Forecasting comprennent une bibliothèque ouverte de modèles prédéfinis de statistiques, une analyse « what if » avec simulation de scénarios pour orienter la demande, et un environnement de prévision de la demande avec générateur collaboratif.

Étapes clés d'amélioration

Charlie Chase persiste à penser que la plupart des entreprises ont besoin d'améliorer sérieusement leur prévision de la demande. Dans les étapes clés qu'il conseille à cet effet, on note le développement d'un processus systématique d'analyses « what if », avec modélisation des scénarios permettant de mesurer les impacts financiers engendrés par des modifications du mix-marketing ou de la ligne de produits. « Les entreprises doivent ensuite améliorer leur démarche de planification des ventes et des opérations, grâce à des prévisions automatisées fiables qui identifient les différentiels entre le réel et le prévisionnel. Il faut enfin effectuer les prévisions et mesurer leur fiabilité à partir d'alertes calibrées en fonction des besoins de l'entreprise et de son activité. »

La Prévision de la demande doit être un effort partagé dans toute l'entreprise

Charlie Chase insiste sur le fait que la prévision de la demande demeure, dans la plupart des entreprises, un domaine au mieux sous-estimé, au pire ignoré. Il incite les entreprises à investir rapidement dans des formations en prévision statistique pour le personnel impliqué dans le processus de prévision de la demande. Il conseille de mettre en place un département analytique distinct, pour créer et tenir à jour les prévisions statistiques, avec un champion interne de la prévision de la demande pour gérer le changement. « La prévision de la demande doit être un effort partagé dans toute l'entreprise », insiste-t-il, « car la faiblesse des prévisions a un impact sur chacune de ses fonctions. »